УЧЕБНИКИ
ОН-ЛАЙН

Главная Заказать работу Контактная информация Статьи партнёров


Підручник Управління проектами


 

r      Організаційна система управління проектами

r      Базові елементи організаційної структури проекту

r      Функціональний підхід

r      Цільовий підхід

r      Зовнішня організаційна структура

r      Внутрішні організаційні структури

r      Матрична структура

r      Функціональна структура

r      Проектне управління

r      Дивізіональна структура

r      Федеральна структура

r      Змішана структура


 

3.1. Організація системи управління проектами

Управління є ціленаправленою координацією суспільного виробництва. При цьому найважливіше місце належить управлінню людьми та їх відносинами, які виникають в процесі виробництва.

В ринкових умовах для того, щоб вижити та досягти своїх цілей, використовують такі функції управління як організацію, планування, мотивацію і контроль, які необхідні для формування і досягнення цілей та повинні бути результативними, ефективними.

Відомий вчений в сфері управління П. Друккер, підкреслив, що результативність являється наслідком того, що “робляться потрібні і правильні речі”. А ефективність являється наслідком того, що “ці речі створюються правильно” [12].

Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і відносин у виробництві дозволила корінним чином змінити організацію і управління, а отже, і ефективність виробництва.
Ф. Тейлор розглядав управління як “мистецтво знати точно, що слід робити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом”.

Успіх проекту залежить від організаційної структури. Оскільки найбільш важливою проблемою є комплектування розробників проекту і встановлення організаційної форми роботи її членів (проектувальників), то необхідно вибрати організаційну структуру управління (ОСУ) і розробити систему мотивації праці, щоб уникнути хаосу і досягнути бажаного результату.

 

Організаційна структура управління проектом ‑ це сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи.

 

В більш простому понятті, це організація людей для успішного виконання проекту. Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Створення ОСУ передбачає створення спеціальних груп, які стають самостійними учасниками проекту, або входять в склад одного із учасників і здійснюють управління реалізацією проекту. Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається. Існують два основні принципи формування груп для управління проектом:

Ø   провідні учасники проекту замовник та підрядник (крім них можуть бути і інші учасники) створюють свої власні групи, якими управляють керівники. Керівники груп підпорядковані єдиному керівнику проекту. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника або підрядника може бути і керівником всього проекту. Керівник має апарат співробітників, які здійснюють координацію діяльності всіх учасників проекту.

Ø   створюється єдина група на чолі з керівником проекту. В групу входять уповноважені представники всіх учасників проекту для здійснення функцій відповідно до розподілених зон відповідальності.

Розмір груп у проектній команді, встановлення зв’язків між ними, ступінь централізації залежить від розміру проекту. Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6-8 чол. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об’єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі виконувати керівництво кожним виконавцем. Для виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру.

Здійснення великих проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості рівнів управління. Структуру з великою кількістю рівнів називають “високою”. Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Існує також так звана “плоска” структура. Ця структура асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру [2]. В складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок можуть спеціалізуватися:

Ø   за функціональною ознакою (по функціях проектування, планування, контролю тощо);

Ø   за предметною ознакою (виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт);

Ø   за територіальною ознакою (керівництво об'єктів, розташованих в різних районах, наприклад, при будівництві таких об'єктів як автострада, нафто- та газопроводи, лінії електропередач тощо).

Взаємодія керівника проекту з підлеглими в таких групах здійснюється на основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Досвід показує, що оптимальним періодом функціонування проектних груп є період
1,5-2роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.

3.2. Проектування організаційної структури управління проектами

Однією з важливих проблем, від вирішення якої залежить ефективність проектного управління в цілому, є проблема оцінки діяльності функціонального виконавця в системі проектування організаційної структури управління. Функціональний виконавець підпорядкований, щонайменше, функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підпорядкований постійно, то керівнику проекту – тимчасово, на період виконання робіт, пов'язаних із реалізацією даного проекту. В багатьох випадках виконавець одночасно приймає участь у декількох проектах, в зв'язку із чим підпорядковується декільком керівникам. Якщо система орієнтована на кінцеву ціль – виконання проекту, то вона сприяє скороченню термінів виконання проекту, підвищенню оперативності вирішення поточних проблем, пов'язаних з ходом виконання проекту, більш збалансованій узгодженості програми робіт із ресурсними можливостями, економії ресурсів, а також більш об'єктивній оцінці діяльності окремих спеціалістів.

Можна виділити такі два підходи до формування груп:

Ø   функціональний – фахівці однієї спеціальності, професії об'єднуються у функціональні підрозділи;

Ø   цільовий – об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням.

Поняття “організаційної структури” включає в себе, по-перше, організаційні форми і, по-друге, організаційні структури управління проектом.

 

Організаційна форма  це організація взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками проекту.

 

Форми організаційної структури повинні розглядатися на внутрішньому та зовнішньому рівнях.

Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями і групами, які виконують проект. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв’язків між окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, їхніми материнськими підрозділами, відділами, компаніями. Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми: форма проектної команди, матрична організація, гібридна організаційна структура, структура модульного зв’язку. Основними формами внутрішньої структури є:

Ø   внутрішня функціоналізація,

Ø   федеральна організація,

Ø   внутрішня матрична структура,

Ø   дивізіональна структура,

Ø   централізована або децентралізована форми організації великих проектів.

 

 

 

3.3. Управління проектами з використанням зовнішньої організаційної структури проекту

При вирішені проблемних завдань, пов’язаних з переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, де виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту.

 

При такій організації управління досягається тісний взаємозв’язок і взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами. Але оскільки у проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв’язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту, то проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії, формувати тільки частину проектної організації [2]. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тільки у великих проектах, тому що для створення проектної команди потрібно мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ. Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси компанії, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької.

При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління в більшій мірі реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту.

У проектній структурі для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групше одному керівнику. При цьому типі управління, як правило, дотримуються норми керованості, що виражена в чисельності підлеглих, що приходяться на одного керівника. У матричній структурі цей принцип витримати важко. Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління, що сприяє встановленню порядку, запобіганню дублювання і паралелізму в роботі, відкритому обговоренню нових ідей і пропозицій.

Проектне управління має наступні переваги:

Ø   підвищується відповідальність за кінцеві результати роботи;

Ø   забезпечується оперативне виконання декількох складних проектів;

Ø   забезпечується пріоритет загальних, глобальних цілей організації над частковими, локальними цілями функціонального характеру;

Ø   децентралізується вирішення оперативних завдань, що дозволяє забезпечити гнучке й оперативне реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов;

Ø   скорочуються терміни розробки проектів;

Ø   підвищується оперативність вирішення поточних питань;

Ø   підвищується ступінь збалансованості програми робіт з ресурсним забезпеченням проекту;

Ø   підвищується об'єктивність оцінки учасників проекту і т.п.

Принципова схема структури проектного управління представлена на рис. 3.1.

Найбільш кращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка у більшій мірі відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках – “керівник – підлеглий”. Для вирішення конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії (рис. 3.2).

 

Рис. 3.1. Приклад проектної структури управління проектами

 

Рис. 3.2. Матрична організація в управлінні проектами

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але при умові збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління являється відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує, хто і як буде виконувати роботу.

За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів – відносно робіт, що виконуються їх відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а при необхідності – щоденно.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1)       функціональна;

2)       балансова;

3)       проектна;

4)       контрактна.

Структура модульного зв’язку використовується для забезпечення гнучкості в компаніях, функціонує на базі модулів, виконавці є повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту коли це потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи. Поєднанням вище наведених базових форм є гібридна організаційна структура проекту. Використовуватися вона може як для великих так і для невеликих проектів.

3.4. Переваги та недоліки матричної організаційної структури

Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. У цьому випадку в керівника проекту відсутня необхідність у контролі над розроблювачами. Свої зусилля він концентрує на координації і методичній частині проекту, тобто слідкує що і коли повинно бути зроблено. У функціонального керівника підрозділу, навпаки, відсутня необхідність у координації окремих частин проекту. Його головне завдання – визначити, хто буде виконувати частину проекту, закріплену за його підрозділом.

У силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує високу якість роботи, малі терміни розробки, низькі витрати і високу оперативність роботи.

Тимчасові наукові (творчі) колективи (ТНК) можуть також створюватися поза формальною структурою організації. У цьому випадку вони являють собою групу науковців і (чи) фахівців, що добровільно об'єдналися для спільної наукової й інноваційної діяльності на термін, необхідний для вирішення поставленого завдання й одержання бажаного результату, без утворення юридичної особи [5].

Ініціаторами творчих наукових колективів можуть виступати юридичні особи, що фінансують дослідження а також працівники, що одержали фінансові засоби. Їх склад формується на зборах, а його чисельний і персональний склад визначається в залежності від характеру, обсягу і термінів виконання проекту.

Такі тимчасові колективи створюються на основі договору підряду між керівником підприємства (організації), при якому створюється тимчасовий науковий колектив і керівником цього колективу.

У договорі підряду і прикладених до нього документах (технічному завданні, календарному плані, калькуляції витрат) обумовлюються:

Ø   зміст розроблювального проекту і його окремих частин;

Ø   вимоги до проекту, його частин і кінцевих результатів, а також до форми їхнього представлення;

Ø   умови виконання роботи (терміни виконання роботи та її окремих етапів, порядок надання замовником необхідних для виконання роботи інформації, устаткування, матеріалів, виробничих і інших площ);

Ø   зобов'язання сторін і ступінь відповідальності за дотримання прийнятих кожною стороною зобов'язань, а також умови розірвання договору з ініціативи однієї зі сторін;

Ø   права власності на результати роботи, умови конфіденційності і захисту прав авторів на створені ними об'єкти промислової власності, порядок передачі третім особам і т.п.;

Ø   розмір винагороди за виконану роботу і порядок його виплати.

Варто мати на увазі, що робота за договором підряду виконується членами тимчасових наукових колективів у вільний від основної роботи час і не є сумісництвом. У цьому їхня принципова відмінність від творчих колективів, створюваних у функціональних підрозділах при роботі над проектом у рамках матричної структури. Досвід роботи тимчасових наукових колективів дуже корисний при організації роботи над проектами в рамках формальної структури організації, оскільки тимчасові наукові колективи дозволяють найбільш повно використовувати творчий потенціал працівників і маневрувати ресурсами в процесі створення проекту нововведення.

Таким чином, у матричній ОСУ керівник проекту є головною діючою особою. Він відповідає за всі кінцеві результати роботи, включаючи витрати виробництва, терміни розробки і якість проекту (продукту).

До функцій керівника проекту (КП) відносяться наступні:

Ø   надання консультаційної допомоги замовнику в розробці і реалізації проекту;

Ø    вибір проектувальників і підрядчиків;

Ø    складання планів робіт із проекту;

Ø    оформлення і підписання актів, що підтверджують виконання робіт (етапів, підетапів, здачу об'єктів у дослідну і промислову експлуатації);

Ø    складання матеріалів для висновку контрактів із замовниками і виконавцями (контрагентами) на проведення робіт із проекту;

Ø    координація роботи всіх учасників проекту;

Ø    постійний контроль за дотриманням термінів виконання робіт по проекту; науково-технічним рівнем і якістю розробок; витратами;

Ø    приймання виконаних виконавцями і контрагентами робіт зі створення проекту;

Ø    оформлення звітної документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов'язаний:

Ø    домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання їхніх завдань по проекту;

Ø    стежити за тим, щоб робота відділів велася відповідно до плану-графіка, кошторису витрат і специфікацій;

Ø    вчасно виявляти труднощі, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість робіт;

Ø    вчасно вносити корективи в проект, якщо в цьому виникає необхідність;

Ø    інформувати всіх зацікавлених осіб про хід роботи над проектом.

Однією з проблем матричних організаційних структур є перевантаження функціональних підрозділів. У випадку дисбалансу між обсягом робіт, що потрібно виконати для різних проектів, і можливостями у відповідних функціональних підрозділах виникають конфлікти між КП і керівниками підрозділів. У ряді випадків цю проблему можна вирішити за допомогою більш якісного планування робіт і ресурсів. Однак це можливо, як правило, при виконанні малих і середніх проектів. При створенні великих проектів ці заходи часто виявляються неефективними, тому що в цих випадках різко зростає складність комунікаційних мереж, що, у свою чергу, приводить до уповільнення процесів прийняття й узгодження рішень. Матрична організаційна схема не може ефективно працювати без стратегічного матричного плану з встановленням пріоритетів по завданнях та матричного бюджету. Матричний бюджет – це ресурси, що виділяються керівнику проекту по виконанню послуг, що надаються функціональними підрозділами при виконанні проекту. Складання такого бюджету вимагає кропіткої роботи при довгостроковому та річному плануванні.

Як вже відмічалось існують такі види матричної структури:

1. Функціональна матриця. Цей вид є прийнятним для невеликих проектів, тому що він характеризується слабкою владою та слабким контролем з боку проектного менеджера. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах. Більшу частину влади і відповідальність за проект зосереджується в руках функціонального менеджера. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він не може впливати на події, змінювати їх, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди. Скоріше всього, він виступає координатором проекту, підпорядковується функціональному керівникові, але перебуває на вищому рівні ніж підлеглі;

2. Балансова матриця. Проектний менеджер поділяє владу і відповідальність за виконання проекту однаково з функціональними менеджером. Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, спирається на підтримку і послуги функціонального менеджера. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює як це виконується та ким. Функціональний менеджер здійснює підбір і закріплення свого персоналу за проектами, несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації. У цій структурі створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з функціональними керівниками, а до складу входять менеджери проектів. Керівник проектного відділу звітує перед генеральним менеджером. Балансова матриця, з однієї сторони, поєднує виконавців, спрямовує їхні зусилля на досягнення мети, а з іншої – функціональні підрозділи зберігаються незайманими. Використовується для як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній.

3. Проектна матриця. Цей вид наближається до проектної команди. Саме цьому виду надають перевагу проектні менеджери. Проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдання. Функціональні менеджери добирають персонал і провадять технічну експертизу. Проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

4. Контрактна матриця. Використовується у великих проектах, коли об’єднуються різні компанії в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь-якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі компанії з’єднуються лінійною владою, що базується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй не має альтернатив при здійсненні складних проектів [2].

Отже, при всіх своїх перевагах для матричної структури в цілому притаманне: подвійне підпорядкування, розподіл влади й відповідальності, що спричиняє складність і виникнення конфліктних ситуацій, ця структура може бути складною і невизначеною. Тому, якщо такі ситуації виникають, для подолання цих проблем застосовують так званий контрактний принцип подолання конфліктів або ж матрицю відповідальності. Матриця (графічне визначення того, хто що робить) дозволяє показати, хто відповідає за конкретну частину або аспект проекту і якою є міра цієї відповідальності. Суть контрактного принципу у підписанні внутрішньої угоди між проектним і функціональним менеджером та якщо існують зовнішні фірми, які беруть участь у проектах і з якими виникають конфліктні ситуації, також укладання контрактів і угод, що врегульовують дані проблеми.

3.5 Внутрішні організаційні структури управління проектами

Систему зв’язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту.

 

До таких структур належать:

Ø   внутрішня функціональна структура;

Ø   внутрішня матрична структура;

Ø   дивізіональна структура;

Ø   федеральна організаційна структура;

Ø   комбінації цих структур.

Внутрішня функціональна структура застосовується як для великих так і для малих проектів. Основою цієї структури є поділ функцій управління між окремими підрозділами (рис. 3.3).

Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах його повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи.

Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте вона має деякі недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.

Функціональна організаційна структура використовується, як правило, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціалізації виробництва.

Проблему цю можна вирішити, доповнивши функціональну структуру матричною організацією.

Відносини в матричній структурі базуються на прямих вертикальних зв’язках керівництва-підлеглих. Для вирішення конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, на чолі яких керівники проектів. Головна особливість матричних структур - це їх виняткова висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп.

 

Рис. 3.3. Схема функціональної організаційної структури управління

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об’єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високо динамічного ринкового середовища.

Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглиблені поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваними виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних функцій, які зосереджуються у вищих ланках. Проект поділяється на субпроекти і кожний з них має змішану проектну команду.

Перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління й витрат на його утримання.

Федеральна організаційна структура носить характер децентралізованої структури управління, кількість рівнів управління зменшується, кожний “середній” менеджер, тобто ланка між організаційними одиницями і центрами, контролює, координує та інтегрує діяльність проектних команд.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Чим більше комерційне значення та масштаби провідних проектів, тим більше в них новизни, тим більш доцільні для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури, в той час як для управління проектами, що часто повторюються, можна обійтись їх координацією в рамках функціональної або матричної структури організації.

Організаційна структура повинна бути як найпростішою і як найкраще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути: невизначеність умов реалізації проекту, технологія проекту, складність проекту, тривалість проектного циклу, розмір проекту, важливість проекту, взаємозалежність та взаємозв’язок між окремими частинами проекту, зобов’язання по термінах виконання робіт тощо. Так, наприклад, організація, що займається розробкою багаточисельними, але дрібними проектами зі стандартною технологією, звичайно, що перевагу надасть функціональній структурі. А фірма фармацевтичної промисловості, що працює на складних технологіях скоріше всього вибере матричну структуру. Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління.

Але разом із тим, перед тим як прийняти рішення щодо вибору важливо взяти до уваги такі додаткові фактори:

1.        Як відносяться між собою організаційна структура, навики керівника та планово-звітна система документації у проекті?

2.        Чи можна покращити координацію та відповідальність у функціональній структурі, не переходячи до проектної чи матричної і т.п.?

3.        Які існують варіанти матричної структури і які переваги кожного з варіантів?

Важливо також, хто буде керівником проекту і яка схема буде вибрана для системи планування та звітності. Буде це одно-, дво- чи трирівнева дивізіональна або федеральна організаційна структура, вона повинна обов’язково сприяти ефективній роботі, високій мотивації та успішному виконанню проекту.

 

&        Висновки

Організаційна структура управління проектом - це сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи. В більш простому понятті, це організація людей для успішного виконання проекту.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу.

При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У проектній структурі для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, що після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Як правило, найбільш кращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка у найбільшій мірі відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках “керівник – підлеглий”. Для вирішення конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів.

Систему зв’язків між окремими виконавцями й групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту. До таких структур належать:

Ø   внутрішня функціональна структура;

Ø   внутрішня матрична структура;

Ø   дивізіональна структура;

Ø   федеральна організаційна структура;

Ø   комбінації цих структур.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Чим більше комерційне значення та масштаби провідних проектів, тим більше в них новизни, тим більш доцільні для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури, в той час як для управління проектами, що часто повторюються, можна обійтись їх координацією в рамках функціональної або матричної структури організації.

 

´            Питання для обговорення

1.       Що таке організаційна структура управління проектом?

2.       Які принципи формування проектних груп ?

3.       Які базові елементи організаційної структури управління проектами?

4.       Функціональний та цільовий підходи, їх переваги та недоліки.

5.       Які види зовнішніх організаційних структур Ви знаєте? Їх характеристики та умови використання.

6.       Визначіть особливості функціонування проектної організаційної структури управління?

7.       Які основні переваги та недоліки матричної організаційної структури?

8.       Охарактеризуйте основні види матричної ОСУ. В яких проектах застосовується кожна із них?

9.       Дайте характеристику внутрішнім організаційним структурам управління проектом.

10.    Чому, на Вашу думку, більшість підприємств при реалізації проекту використовують змішану структуру управління?

 


 

?           Практичні завдання

 

Завдання 1. Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно даних таблиці.

 

Термін

Визначення

А. Організаційна структура управління проектом

1. Це ОСУ, при якій для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань. Після завершення, команда проекту розпускається.

Б. Організаційна форма

 

2. Це ОСУ, в якій відносини будуються на вертикальних зв'язках ‑ "керівник ‑ підлеглий". Для вирішення конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких знаходяться керівники проектів.

В. Проектна команда

3. Сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи.

Г. Проектна ОСУ

4. Це система зв’язків між окремими виконавцями й групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди.

Д. Матрична ОСУ

5. Основою цієї структури є поділ функцій управління між окремими підрозділами. Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах його повноважень.

Ж. Функціональна ОСУ

6. Організація взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками проекту.

З. Внутрішня орга-нізаційна структура управління проектами

7. Це групи, сформовані так, що виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту.

 

Завдання 2. Охарактеризуйте наступні організаційні структури управління за такою схемою:


 

Схема

Сфера найбільш ефективного використання

Якісна характеристика побудови

переваги

недоліки

Проектна

 

 

 

Матрична

 

 

 

Функціональна

 

 

 

Змішана

 

 

 

 

Ситуація 1. Ви ‑ міністр економіки. В межах обов’язку координувати розвитком областей, за Вашою ініціативою прийнято програму розвитку регіонів. Розробіть оптимальну організаційну структуру управління даним проектом. Проаналізуйте її переваги та недоліки.

 

Ситуація 2. Для розробки трирівневої робочої структури використати наведений нижче перелік робіт, групуючи їх належним чином. Відповідну організаційну структуру створити самостійно.

1. Формування та узгодження програми семінару.

2. Підготовка методичних матеріалів.

3. Підбір викладачів.

4. Забезпечення транспортом та харчуванням.

5. Організація спеціального навчального семінару для робітників компанії.

6. Формування авторського колективу та визначення вимог до матеріалів.

7. Визначення потреб у навчанні.

8. Складання програми семінару.

9. Узгодження термінів та вартості навчання.

10. Кадрове забезпечення семінару.

11. Друкування методичних матеріалів.

12. Написання методичних матеріалів.

13. Діагностика персоналу компанії.

14. Узгодження розкладу з викладачами.

15. Організаційне забезпечення семінару.

 

 

6    Тести для самоперевірки

 

1. Організаційна структура управління проектом – це:

а) сукупність взаємозалежних органів управління проектом, що перебувають на різних рівнях системи;

б) організація взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу.

Відповідь: а); б).

 

2. Відповідно до функціональної структури управління проектами:

а) керівництво здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозділами в межах доручених функцій;

б) створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів;

в) створюється спеціальний підрозділ для розв’язання конкретного завдання, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Відповідь: а); б); в).

 

3. При розв’язанні проблемних завдань, пов’язаних з переорієнтуванням цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою формою реалізації проектів є:

а) матричне управління;

б) функціональне управління;

в) проектне управління.

Відповідь: а); б); в).

 

4. ВАТ “Укрбудматеріали” планує реалізувати великий проект з будівництва об’єкту, необхідне сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними та енергетичними ресурсами, оперативне виконання у встановлені строки. Яка із наступних організаційних структур найбільше відповідає вихідним даним:

а) функціональна;

б) матрична;

в) проектна.

Відповідь: а); б); в).

 

5. Фармацевтична фірма “Дарниця” працює з великою кількістю складних технологій, планує реалізувати проект налагодження випуску унікальних ліків за новою технологією у термін 8 міс. Яка із наступних організаційних структур найбільше відповідає вихідним умовам:

а) функціональна;

б) матрична;

в) проектна.

Відповідь: а); б); в).

 

6. Чи можна застосовувати функціональну, матричну і проектну організаційні структури управління разом у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним:

а) так;

б) ні.

Відповідь: а);б).

 

7. Для якої організаційної структури характерна проста система планування та звітності, так як всі члени команди тісно взаємодіють:

а) функціональної;

б) матричної;

в) проектної

Відповідь: а); б); в).

 

8. Структура модульного зв’язку функціонує:

а) на базі модулів, виконавці яких є повноправними членами проектної команди та залучаються до проектів на певний проміжок часу;

б) як створена в процесі проекту команда, яка забезпечує учасників необхідною інформацією;

в) як скомбінована система виконавців проекту та носить назву модулів.

Відповідь: а); б); в).

 

9. Якщо команда учасників проекту формується з фахівців однієї спеціальності (професії) та за відповідним принципом об’єднується у функціональні підрозділи, то такий підхід має назву:

а) функціональний;

б) цільовий.

Відповідь: а); б).

 

10. Якщо в складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок спеціалізуються за предметною ознакою, то організаційна структура формується:

а) по функціях проектування, планування, контролю тощо;

б)на основі виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт;

в) на основі керівництва об'єктів, розташованих в різних районах.

Відповідь: а); б); в).


ЗМІСТ ПІДРУЧНИКА



Реклама!


Заказать реферат





Статистика

Всего 24 учебника


Поиск



Все книги на данном сайте являются собственностью их авторов и предназначены исключительно для ознакомительных целей.
Просматривая, скачивая книгу Вы обязуетесь в течении суток ее удалить.