УЧЕБНИКИ
ОН-ЛАЙН

Главная Заказать работу Контактная информация Статьи партнёров


В.А. Квартальнов
Стратегический менеджмент в туризме

 

ЧАСТЬ 7

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ТУРИЗМОМ

Среди важнейших достижений сферы туризма стала ее компьютеризация. Компьютерная революция в туризме имеет особенности, на которые стоит обратить внимание. Каждая из них рассказывает о применении компьютеров в сфере управления, прямо косвенно дает рекомендации менеджерам туристских компаний, которые столкнулись с трудностями в применении компьютерных технологий.

В разделе "Потенциальные возможности компьютерных технологий" проводится анализ того, что происходит, когда служащие компании игнорируют эти трудности. Основная мысль этого раздела заключается в том, что диапазон экономически перспективных компьютерных программ, доступный теперь многим туристским фирмам, ограничивается недостаточной подготовкой персонала, непосредственно работающего с компьютерами, а также недостаточной инициативностью менеджеров. Руководители турфирм уже начали осознавать, что для наиболее плодотворного использования компьютерных технологий в будущем необходимо повышать уровень квалификации сотрудников уже сегодня, а также информировать менеджеров об обширных возможностях компьютера. Например, в туристской компании "Арбат-Вояж" (Россия) при объединении всех компьютеров в единую сеть сотрудники фирм прошли специализированный курс обучения, что существенно повысило оценочные критерии производительности труда (например, линейный менеджер имеет возможность получить необходимую информацию сразу от нескольких функциональных менеджеров всего лишь нажатием нескольких клавиш на своем компьютере). Возросло и качество обслуживания клиентов, так как менеджеры получ возможность быстрее и точнее компоновать тур, каждый из них может вывести на экран своего компьютера информацию о различных турах, заполняемости отелей, авиаперелетах и т. д.

Раздел "Принципы успешной компьютеризации" представляет собой описание компьютерной технологии моделирования показателей вероятности получения прибыли с оценкой инвестиционных рисков. По словам коммерческого директора фирмы "Лужники-тур" (Россия), основная проблема здесь заключена не в проектировании возвратности инвестиций, исходя из какого-то данного набора предположений, а в подборе именно адекватных предположений и обеспечении контроля их выполнения.

Подобное программное обеспечение представляет собой электронную версию для разработки одной из частей бизнес-плана, при составлении которой руководитель имеет возможность корректировать разнообразные факторы с помощью компьютера. Она помогает экономить время и повышает качество предполагаемого проекта, но необходимо помнить, что только правильное применение электронной версии дает положительные результаты. К сожалению, на данном этапе развития туризма в России такие компьютерные программы используются в работе лишь немногих московских турфирм. Это обусловлено многими факторами: высокой стоимостью технологических проектов, отсутствием потребностей в компьютеризации данной области, боязнью допустить какую-либо степень провала в процессе внедрения использования и т. д.

Руководители туристских компаний придерживаются различных взглядов на применение компьютерных технологий. Например, некоторые предостерегают, что под влиянием программистов менеджеры зачастую слепо верят во всемогущество глобальных информационных систем, которые якобы автоматически снабжают всеми необходимыми данными для принятия любых решений в области управления. Они утверждают, что даже правильно используемый компьютер может обеспечить только постепенное усовершенствование процесса вывода данных для принятия управленческих решений. Безусловно, каждая компания нуждается в информационных системах, но менеджерам необходимо полагаться на свой ум, здравый смысл и логику, знать много такого, что никакой компьютер никогда не будет способен сообщить им. Ведь только тогда они смогут гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы и принимать соответствующие решения.

7.1. Потенциальные возможности компьютерных технологий

С точки зрения технических достижений, компьютерная революция в сфере туристского бизнеса России превзошла все ожидания. С точки зрения экономических затрат на внедрение компьютерных технологий, нужно отметить, что в каждой компании выделяются различные средства на данные цели. Это доказывают недавние исследования менеджмента компьютерных систем, проведенные в ведущих туристских компаниях России.

В ходе этих исследований были проинтервьюированы управленцы разных уровней, в том числе и руководители компаний, обладающие различным уровнем квалификации и опытом работы с компьютерами. Поскольку эти компании отличаются по сферам применения компьютеров, то нет смысла пытаться сформулировать критерии оценки их работы. Успех в применении компьютерных технологий не связан однозначно с уровнем расходов на них. Некоторые компании считают подобные расходы неоправданными; другие, наоборот, делают большие расходы, используя в работе новейшее программное обеспечение. Например, туристская фирма "Сизонс", которая является главным представителем Мальты на российском туристском рынке, уделяет серьезное внимание внедрению и развитию современных систем и технологий, но при этом руководители этой фирмы не стремятся использовать в работе все последние новшества программного обеспечения, а стараются выбирать наиболее приемлемый вариант. При работе с клиентами, например, "Сизонс" использует информационную базу гостиниц с осени 1996 г. Она охватывает практически все страны мира. Турист может выбрать тот иной отель в зависимости от своих пожеланий и финансовых возможностей. Одновременно с этим предоставляется целый спектр дополнительных услуг, учитывающий индивидуальные пожелания клиентов (от встречи в аэропорту с русскоговорящим гидом и трансфером, предоставлением машины любого класса с шофером до проведения экскурсий по всему выбранному маршруту). Руководство фирмы считает, что эта программа проста и удобна в работе, выполняет все необходимые функции, поэтому в данный момент она не требует замены на более новую.

Что касается успеха в области компьютеризации, то было решено определять его по критериям, выработанным для каждой компании отдельно. Принимая во внимание большое количество переменных, включенных в анализ, любые жесткие стандарты в определении успеха компьютеризации будут неизбежно содержать элементы произвольности. В связи с этим все компании были проранжированы по успешности компьютеризации в целом, принимая во внимание такие факторы, как доход на инвестиции в компьютерные технологии, перспективы, а также удовлетворенность руководителя состоянием компьютеризации на момент опроса (см. приложение 7.1 на с. 469).

Результаты исследований показывают, что, с точки зрения прибыльности, компьютеризация почти во всех компаниях сталкивается с реальными трудностями.

Большинство компаний уже успешно компьютеризировали основную часть их рутинного делопроизводства и форму ведения бухгалтерского учета. Многие руководители турфирм отмечают, что компьютеры оказали сильнейшее влияние на ключевые действия компаний. Многие компании продвинулись до компьютеризации технологических операций.

В качестве примера сошлемся на фирму "РВБ-Тур", использующую в своей деятельности специализированный программный продукт для турфирм, который называется Voyage Office Pro. Это наиболее полная из существующих компьютерных программ - версия описания процесса делопроизводства и бухгалтерии для работы туристских фирм. Программа необходима как наиболее современный инструмент организации и ведения работы с клиентами и партнерами фирмы, а также для получения статистических и аналитических данных деятельности туристской- фирмы. При работе с программой можно использовать следующие режимы:

·        Работа с клиентом: подбор тура из списка "пакетов услуг", подбор и калькуляция индивидуального тура для клиента, бронирование пакета услуг, заключение и ведение договоров и дополнительных документов, статистика оплат клиента.

·        Работа с партнерами: закупка услуг - гостиницы, авиакомпании и т. д.; автоматическое формирование прайс-листов фирмы на основании условий контракта с поставщиками услуг; система продажи "пакета услуг" фирмам-агентам; подготовка стандартных и индивидуальных "пакетов услуг" для каждого партнера, контроль поступления заявок и оплаты от агентов; использование нескольких методик при расчетах (предоплата, оплата по факту и т. д.).

·        Описание: маршрутов, отелей, предоставляемых услуги т. д.

·        Ведение баз данных фирм: полный учет информации о партнерах клиентах (анкеты, договоры, заявки туристов, реквизиты партнеров и т. д.).

·        Калькуляция туров: производится с учетом всех нюансов (сезонных скидок, доплат, особых условий и т. д.).

·        Получение аналитических отчетов о работе фирмы: заполняемость и прибыльность рейсов, направлений и т. д.; общая прибыльность работы фирмы.

Думается, именно неумение приспособиться к тем иным условиям побуждает руководство турфирм приобретать новейшее программное обеспечение, тем самым увеличивая инвестиции на компьютеризацию. Что же происходит не так? Рассматривая нынешнее развитие компьютеризации, можно утверждать, что основная ее цель - сокращение общих и административных издержек. Однако для большинства компаний это явилось результатом уменьшения доходов. Многие руководители начали осознавать, что пришло время для изменения стратегии внедрения компьютеров. "Как я могу продолжать инвестировать проекты по компьютеризации, когда я не вижу прибыли от последних нововведений?" - задаются вопросом многие руководители туристских компаний.

Проблема управления процессом компьютеризации

Типичный финансовый план, как правило, учитывает основную часть расходов на компьютерные нужды, но поскольку организационная структура, штатное расписание и условия оплаты компьютерного персонала значительно отличаются в разных компаниях, то попытки сформулировать стандартные критерии для включения расходов на компьютеризацию в смету компании, способны привести к неэффективным результатам. То количество средств, которое каждая конкретная компания выделяет на внедрение компьютерных систем, никогда не будет выявлено путем исследования среднестатистических данных статей расходов конкурирующих фирм. Объем средств может быть определен только с учетом конкретной ситуации, стратегии и ресурсов компании, включая глубину и многогранность ее опыта в области компьютеризации.

Для туристских компаний на российском рынке компьютерные издержки являются довольно постоянной величиной в распределении затрат. Приблизительно 35 % от общих компьютерных издержек расходуется на оборудование; 30 - на оплату персонала; 15 - на адаптацию программного обеспечения и поддержку его в рабочем состоянии. Оставшиеся 20 % расходуются на развитие нового программного обеспечения и на обучение персонала работе с ним. Эти средства подвергаются оперативному контролю со стороны менеджеров. Влияние инвестиций на будущее компании огромно: фактически в них лежит ключ к стратегическим успехам неудачам в области компьютеризации. Если руководители не выделяют эти средства в отдельную статью и не понимают природу ресурсов, которые они инвестируют, развитие компьютеризации не будет иметь четких целей и позиция компании на рынке будет легко уязвима.

Если говорить более конкретно, проблема управления процессом компьютеризации в том виде, в каком она стоит перед руководителями туристских компаний сегодня, заключается скорее в правильном выборе направления развития, нежели в оценке текущей эффективности. Ключевой вопрос должен быть не "как мы поступаем сейчас?", а "к чему мы придем в будущем?".

Ранее прогресс в области компьютеризации был ограничен в основном усовершенствованием бухгалтерского учета, и для руководства фирм, казалось, не имело смысла утруждать себя разработкой программного компьютерного обеспечения специально для туристской деятельности. Если сотрудник выполнял свою задачу, то никто за пределами его отдела не беспокоился относительно того, как он справлялся с работой. Теперь, когда процесс внедрения компьютерных технологий в бухгалтерский учет уже давно закончен, особенно актуальным стал вопрос -"что же далее?". Многие из предлагаемых альтернатив кажутся достаточно сложными и дорогостоящими, чтобы заслужить одобрение руководителей, так как их эффективность остается по-прежнему неопределенной. Нет реальных гарантий прибылей доказательств того, что предлагаемые меры являются наилучшими в настоящий момент.

Высшему руководству следует жестко ставить вопросы относительно любого предложения по развитию и внедрению компьютерных систем, поскольку оно несет ответственность за принятие окончательного решения, способного в корне изменить будущее компании.

Внедрение новых проектов

Компьютерные технологии получ высокий темп развития за последние несколько лет. Президент компании "Sungrec Travel" также принял решение об установке локальной сети, что позволит ему по запросу выводить почти любой вид оперативных данных на компьютер, установленный в его кабинете. Он объяснил свое решение тем, что это позволит ему пристальнее наблюдать за обстановкой в офисе, четче контролировать ситуацию на рынке и, следовательно, принимать более правильные решения. Такая реакция отражает общую тенденцию. Все более впечатляющие (с технической точки зрения) проекты представляются на рассмотрение управленческому персоналу компании. Причем, особое внимание уделяется программе по их внедрению, которая содержит три отдельных вопроса. С технической точки зрения, - возможно ли применение данного проекта в рамках доступных технологий и наших собственных технических ресурсов? С экономической точки зрения, - какие выгоды сулит нам данный проект, каково будет соотношение доходов и расходов при осуществлении внедрения проекта? И с точки зрения эксплуатационной возможности, - если система успешно разработана, будет ли она эффективно использоваться и применят ли менеджеры систему в своей деятельности же они будут игнорировать ее и даже противостоять ей?

В момент предложения проекта мало кто может дать окончательный ответ на эти ключевые вопросы, особенно в тех случаях, когда идет речь о внедрении особо сложных и амбициозных планов компьютеризации. Поэтому происходит постоянная оценка вероятности технических и экономических рисков, а также эффективности отчислений, играющей большую роль для поддержания проекта на должном уровне Важным фактором выступает также предварительный анализ, который может предотвратить существенные экономические потери при неправильном использовании дефицитных компьютерных ресурсов.

Фактически же, лучшим аргументом для принятия решения менеджером является то, что с помощью компьютерных технологий можно обеспечить необходимое влияние на издержки, но при этом выгоды могут быть реально оценены только теми руководителями, которые понимают, какая политика и какие действия оказывают влияние на результат.

Чтобы раскрыть полностью экономический потенциал компьютерного проекта, могут потребоваться существенные изменения в деятельности компании: новая корпоративная политика, реорганизация штата, создание новых удобств и т. д. Это, конечно, потребует поддержки работающих менеджеров и их штата, а также сотрудничества со своими турагентами, партнерами и даже с клиентами.

Актуальные проблемы современности

Основные проблемы, преследующие в настоящее время менеджеров, занятых внедрением компьютеров, обязаны своим происхождением прошлому. Но сегодняшняя ситуация сильно отличается: сферы применения компьютеров стали более комплексными, и влияние их на различные области деятельности возросло в связи с увеличением темпов роста компьютерного прогресса. Однако многие менеджеры пренебрегают собственной ответственностью за руководство развитием компьютеризации. Во-первых, более чем у 50 % российских туристских компаний не разработан комплексный план компьютеризации. Многие компании (даже имеющие такой план) не определ адекватные краткосрочные цели, по которым можно было бы оценить прогресс отдельных компьютерных проектов.

Во-вторых, диапазон программного обеспечения, доступный многим компаниям, ограничен недостаточной подготовкой и слабой инициативностью менеджеров. Руководители турфирм это уже осознают и переходят к действиям."

Например, исполнительный директор туристской компании "Арбат-Вояж" говорит, что для наиболее эффективного использования компьютерных системы будущего уже сейчас необходимо повышать уровень профессионализма менеджеров, а также более полно информировать их о возможностях того иного программного обеспечения.

Роль компьютера в управлении рабочим потоком

Часто бывает чрезвычайно трудно оценить весь экономический потенциал специализированных программ только потому, что никто не может сказать, как компания существовала бы сегодня без компьютеров. Но было бы трудно и убедить руководство многих компаний, что компьютер не имеет никакого отношения к выгоде, которую они извлекли.

Рассмотрим ситуацию в туристской компании "Valtex Travel", чья первоначальная компьютерная система управления вошла в действие примерно три года назад. В этой компании компьютер теперь играет важную роль в управлении.

Некоторые из решаемых задач:

·        Объединение прогнозов объемов продаж всей агентской сети. Данные прогнозов объединяются по областям местонахождения агентств, маршрутам и т. д. Они соотносятся с результатами прошлых лет, чтобы установить общие тенденции для каждого направления деятельности. Высшее руководство фирмы использует этот анализ в ежегодном обсуждении бюджета.

·        Планирование ежеквартальных нормативов для каждого офиса компании. Эти планы корректируются ежемесячно с помощью сверки данных об объемах продаж и отчетов о количестве нереализованных туров.

·        Создание совокупных отчетов о производительности труда. Помимо обеспечения детальной информацией относительно заработной платы анализируется содержание работы каждого сотрудника - это неоценимая помощь в планировании производства.

Высшее руководство признает заслуги компьютера в управлении рабочим потоком. Экономия стала значительной, поскольку снизился годовой уровень затрат на оплату труда в результате использования компьютеров.

Сотрудничество программистов и менеджеров

Не секрет, что компьютеризация радикально изменила ход развития компаний. При правильном применении технологий не только повышается производительность труда работников, но и оказывается влияние на размер прибыли фирмы. Было установлено, что сотрудничество между менеджерами и профессиональными программистами становится реальным стимулом к внедрению новых выгодных программ.

Сотрудники туристской фирмы "Солвекс-Тревел" осознали, что компьютеры могут помогать прогнозировать продажу и устанавливать предварительные графики снижения затрат в начале каждого сезона. Такие компьютерные прогнозы показали себя с наилучшей стороны и теперь учитываются компанией в разработке планов своей деятельности.

Компания "Svetal" компьютеризировала систему отчетности, применив программу JET 2.O. По мнению руководства, с помощью компьютера данные лучше и быстрее сопоставляются и анализируются. Эта система позволяет проанализировать кривые падения прибыли и подготовить прогноз продаж согласно различным данным.

Программисты и менеджеры внесли совместный вклад в развитие вышеуказанных компьютерных систем. При поддержке менеджеров программисты начали прорабатывать возможность создания таких же систем, только с использованием графических редакторов.

Необходимо отметить, что многие туристские фирмы пользуются централизованной системой обработки и хранения данных, а также системой планирования и контроля во все более усложняющейся экономической политике. При использовании таких систем уменьшается объем обрабатываемых данных на местах и повышается уровень производительности труда.

Например, компания "Ланта-Тур" координирует свою деятельность в фалах нескольких стран и, чтобы соответствовать заказам, переводит необходимые данные непосредственно на центральный компьютер.

Анализ риска капиталовложений

Чтобы получить от сотрудничества менеджеров с программистами наиболее эффективный результат, требуется инициативность высшего руководства. В действительности опытные менеджеры - это гораздо лучший источник идей, чем компьютерные программы. Наиболее выгодные программы появсь в результате сотрудничества с техническим персоналом при решении проблем с использованием:

·        анализа надежности коммерческих прогнозов, выявленных линейными менеджерами;

·        единой системы регистрации клиентов и анализа их потребностей;

·        составления кривой реализации туристского продукта и интерпретации результатов пробной реализации нового продукта;

·        проектирования потребностей в квалифицированных людских ресурсах, в обучении кадров;

·        поиска причин ротации персонала.

Каждой компании следует использовать в своей работе выгодные компьютерные программы. Но при этом необходимо учитывать, что каждая компания имеет собственные стратегию развития, систему управления и т. д. Поэтому программное обеспечение должно применяться с учетом всех специфических факторов компании. Естественно, нет ничего удивительного в том, что компьютерная система, неприемлемая для одной компании, может эффективно использоваться другой.

Многие компании выгодно используют компьютеры для принятия решений через имитационные модели. Например, известная туристская компания "Скайтер" сконструировала и использовала компьютерную имитационную модель, чтобы оценить относительную рентабельность различных рынков, возможности вложения капитала в новый продукт, детализированную систему счетов прибылей и убытков, основанную на этом проекте.

Компьютерные методы продемонстрировали также свое значение при анализе риска инвестиций. Анализ риска, ставший более точным благодаря компьютерам, доказал важность оценки стратегических планов с помощью имитационных моделей. Чтобы использовать полностью компьютерный потенциал, все большее количество руководителей туристских организаций считает необходимым дополнять штат менеджеров специалистами - программистами.

Несомненно, возможности компьютера когда-нибудь устранят потребность в большом штате. Но сможет ли компьютер когда-либо оценить стратегические возможности принимать решения - неизвестно. Наиболее важным фактором при этом является гибкость приспособления компьютерных систем к потребностям менеджмента.

Практика показывает, что создание различных компьютерных информационных систем может обернуться значительными прибылями для компаний, даже при высоких затратах на эксперименты. Но не следует внедрять программу в свою систему управления, предварительно не взвесив все факторы, включая стоимость обучения и переподготовки персонала оценку степени риска при применении новшеств в областях, где выявлена наибольшая эффективность применяемого программного обеспечения.


 

7.2. Принципы успешной компьютеризации

Можно сформировать некоторые принципы, которым компания должна следовать, чтобы успешнее применять компьютеры. Но все равно всегда будут присутствовать факторы, которые могут быть оценены только при рассмотрении индивидуальной ситуации. Следовательно, нужно формировать общие принципы только тогда, когда последствия их использования известны руководству.

К трем основным принципам работы с компьютерами можно отнести: принцип высоких ожиданий, принцип набора профессиональных кадров, принцип участия высшего руководства.

Принцип высоких ожиданий. Как правило, в компаниях, которые удачно применяют компьютерные проекты, высшее руководство распределило основные функции компьютеризации между руководителями среднего звена, персонально ответственными за достижение положительных экономических результатов.

Например, президент фирмы "Tamasos Tours", у которого в компании плохо шли дела по внедрению компьютерных проектов, распорядился, чтобы руководители отделов регулярно докладывали ему о текущих успехах и провалах во внедрении компьютерных программ, а также совместно формировали планы на будущее.

Принцип набора профессиональных кадров. Существует несколько организационных подходов. Некоторые руководители набирают в штат обычных специалистов. Другие - внедряют компьютерные технологии самих авторов этих технологий, работающих по контракту.

Компания должна осторожно относиться к выбору менеджера, который возглавит отдел компьютеризации и возьмет на себя ответственность за реализацию планов развития. Эффективность его деятельности больше всего будет зависеть от его профессиональной квалификации.

Принцип участия высшего руководства. Если кто-то скажет, что он владеет ключом к знанию успешного использования компьютера, то это, скорее всего, президент компании. Имеются стандартные критерии ответственности для президента компании за достижение положительных результатов при планировании, основывающемся на компьютерной поддержке. Он должен:

·        одобрить цели, систему и приоритеты компьютеризации;

·        быть готовым к достижению этих целей;

·        распределить ответственность между руководителями среднего звена и проконтролировать выполнение ими своих функций;

·        осознать необходимость подробного изучения и тщательного планирования компьютерных проектов;

·        понимать, что достижение запланированных результатов зависит в первую очередь от него.


 

7.3. Анализ риска капиталовложений в индустрии гостеприимства

Согласно статистике, бизнес в индустрии питания (как одного из направлений гостеприимства) имеет больше шансов на провал, нежели на успех. Исследования случаев банкротства ресторанов показали, что 27 % их закрывается в первый же год функционирования, чуть менее 50 % - к концу третьего года и около 60 % - на пятый год. Другие исследования дают еще более высокие показатели банкротства. Многие новые рестораны терпят неудачу из-за недостаточных неправильно распределенных капитальных вложений, необходимых для того, чтобы бизнес продержался "на плаву" и стал получать доход. Доход - это "кровь жизни" любого хозяйственного заведения: средства на новое расширение и развитие берутся из результатов предыдущих вложений. Таким образом, потенциальный рост и выживание туристского предприятия находятся в прямой зависимости от инвестиционных решений. Данный вопрос требует внимания не по причине сложности прогнозирования показателя капиталоотдачи при данных конкретных предположениях. Скорее, трудность заключается в определении правильных предположений и в оценке их вероятного влияния. Каждое предположение подразумевает определенную (часто высокую) степень вероятности. В совокупности суммированные вероятности могут дать результат общей неопределенности критических размеров. Здесь и появляется элемент риска, который часто определяется как "измеримая неопределенность".

И все же существует способ помощи бизнесу в принятии ключевых решений вложения капитала, позволяющий менеджерам реально оценить присутствующий риск при каждом возможном уровне отдачи и соизмерить альтернативные пути решения с корпоративными целями.

Необходимость новой концепции

Оценка проекта капиталовложения начинается с постулата, что продуктивность капитала измеряется коэффициентом капиталоотдачи, которую мы предполагаем получить через некоторое время в будущем. Доллар, полученный в следующем году, будет иметь для нас меньшую ценность по сравнению с реальным долларом "в руке" сегодня. Расходы определенной величины, производимые с данного момента за три месяца, менее капиталоемкие, чем такие же расходы, произведенные за два месяца. Таким образом, мы не сможем реально подсчитать капиталоотдачу, пока не учтем: а) когда будет потрачена вложенная сумма и б) когда будет получена отдача на капитал.

Сравнение альтернативных проектов капиталовложений, таким образом, осложняется тем, что они обычно отличаются не только размерами, но и периодом времени, в течение которого производятся затраты и возвращается доход.

Эти факты из "жизни" капиталовложений обнаж недостатки методологических подходов, которые просто усредняли затраты и доходы складывали их вместе, как в случае метода "количество лет выплаты", они же подсказали необходимость разработать более точные методы определения варианта капиталовложения, наиболее выгодного для компании.

Широко рассматривался способ оценки и расчета показателя капиталовложений. Появился дисконтный метод "притока наличных" как разумное средство измерения коэффициента отдачи, ожидаемой в будущем от вложений, сделанных в настоящем. Поскольку этот метод на сегодняшний день является одним из наиболее широко используемых в определении коэффициента капиталоотдачи, имеет смысл вкратце заострить на нем внимание.

Основная идея заключается в том, что деньги имеют разную ценность в разные периоды времени. Дисконтный метод позволяет учитывать временной фактор и тем самым - определять настоящую (на сегодняшний день) стоимость будущей суммы капиталоотдачи, получаемую через определенный срок, на который вкладываются деньги.

Предположим, планируется вложить 100 фунтов под 10 % на срок 2 года. По прошествии 2 лет:

 


Если бы в окружающей среде не было риска и инфляции, такое предположение было бы привлекательным. Однако, несколько преобразовав формулу, мы получаем истинную ценность этой суммы с расчетом на сегодняшний день:

 


Мы имеем методы, которые в общих чертах представляют собой математические формулы (для сравнения результатов различных капиталовложений) и комбинации переменных, влияющих на вложения. По мере эволюции математический метод становился все точнее, так что теперь мы имеем возможность подсчитать отдачу даже от части процента.

Но опытный бизнесмен знает, что за этими точными расчетами лежат менее точные данные. В лучшем случае, информация по коэффициенту отдачи будет основана на усредненном мнении, так как одни из них достоверные, другие - далеки от истины. Когда показатели ожидаемой отдачи по двум проектам вложения близки, на принятие решения могут влиять так называемые "нематериальные факторы". Даже когда результаты двух вложений сильно отличаются и, казалось бы, выбор ясен, от всех скрыты хранящиеся в глубине сознания бизнесмена воспоминания о провалившихся начинаниях.

Вскоре ответственный за принятие решения человек осознает, что он должен знать нечто большее, чем ожидаемый коэффициент отдачи. Он подозревает, что отсутствует именно то. что имеет отношение к природе данных, задействованных в подсчете коэффициента отдачи, а также к тому, как обрабатываются эти данные. Иногда это связано с неопределенностью, вероятностью и возможностью, присутствующими в целом ряде рисков.

Слабая сторона предыдущих подходов не имеет ничего общего с математикой подсчета коэффициента отдачи. Фактически не важно, какая математическая формула используется для каждой из переменных, присутствующих в подсчете коэффициента отдачи. Всегда имеется высокая степень неопределенности, вероятности.

Например, срок жизни (эксплуатации) нового капитального оборудования редко можно знать заранее, с определенным процентом точности. На него могут повлиять старение этого оборудования, износ. Относительно небольшие перемены в сроке эксплуатации могут привести к большим переменам в цифрах коэффициента отдачи. Между тем, предполагаемый показатель срока эксплуатации оборудования, основанный на обширной информации, из которой берется наилучший прогноз, вводится в калькуляцию отдачи на вложения. То же самое, как правило, проделывается и с другими факторами, имеющими важное значение при принятии решения.

Давайте посмотрим, как часто срабатывает этот механизм, а для примера выберем конкретную ситуацию, когда случайный сторонний фактор оказывает влияние на принятие решения.

Управляющему компанией предстоит принять решение, стоит ли пускать деньги на открытие нового бара-караоке. Пять переменных были названы решающими: весь рынок баров (пабов) и кафе; доля рынка данного продукта - бара-караоке; стартовый капитал для начала строительства; расположение; расходы на рекламу и продвижение. Основываясь на "наиболее вероятной" приблизительной оценке каждой из переменных, ситуация выглядит очень обещающе - целых 30 % отдачи. Но эта будущая цифра зависит от того, насколько оправдаются и будут достоверными каждая из "наиболее вероятных" приблизительных оценок. Если каждая из этих "научных догадок" будет иметь, например, 60 % вероятности, то вероятность того, что в результате все пять переменных будут достоверными, составляет всего лишь 8 % (0,60 х 0,60 х 0,60 х 0,60 х 0,60). Таким образом, ожидаемая отдача в действительности будет зависеть от случайного стечения обстоятельств. Ответственному за принятие решений надо знать о других значениях каждой из пяти переменных и о том, что он выиграет проиграет от их различных комбинаций.

Таким образом, отдача зависит от комбинации значений большого числа различных переменных. Но в формальной математике используется только ожидаемое ранжирование (например, наихудший, средний, наилучший пессимистичный, наиболее вероятный, оптимистичный). Следовательно, предсказание единственного наиболее вероятного уровня отдачи зависит от предположительных цифр, фактически не раскрывающих полной картины.

Ожидаемый уровень отдачи представляет собой всего лишь несколько точек на бесконечной кривой возможных комбинаций будущих событий. В чем-то это можно сравнить с предугадыванием исхода игры в кости, говоря, что, скорее всего, выпадет "7". Описание должно видеться незавершенным, поскольку оно не говорит нам о других факторах, которые, возможно, произойдут. При любом броске двух обычных шестигранных фишек существует 36 (6 х 6) различных исходов (т. е. комбинаций сторон) и только 11 различных возможных суммарных итогов, : только один исход даст нам результат "2"; два исхода -"3"; три исхода - "4"; четыре исхода - "5"; пять исходов - "6"; шесть исходов - "7"; пять исходов - "8"; четыре исхода - "9"; три исхода - "10"; два исхода - "11" и только один исход даст нам результат "12".

А теперь предположите, что каждая кость имеет 100 граней, а у вас восемь костей. У вас была бы ситуация, сравнимая с вложениями капитала в бизнес: доля рынка компании может приобрести один из 100 различных размеров, с восьмью различными факторами (ценообразование, продвижение и т. д.), воздействующими на исход дела.

Но это не единственная трудность. Склонность делать ставку на то, как выпадет фишка, зависит не только от случая, но и от размера ставки. Если шанс того, что выпадет "7" - 1 к 6, мы, возможно, захотим рискнуть несколькими долларами на данный исход при благоприятном стечении обстоятельств. Но готовы ли мы выложить из бумажника 10 100 тыс. долл. при тех самых благоприятных шансах при более благоприятных? Вкратце, на риск влияют как стечение каких-либо обстоятельств, событий, так и размер вознаграждений штрафных санкций, следующих при стечении тех самых обстоятельств.

Предположим, компания рассматривает возможность вложения 1 млн долл. Самая благоприятная оценка отдачи составляет 200 тыс. долл. в год. Эта оценка получена из определения средней величины трех возможных показателей отдачи: шанс 1 к 3 -вовсе не получить отдачи, 1 к 3 - получать 200 тыс. долл. ежегодно и шанс 1 к 3 - получить 400 тыс. долл. в год. Предположим, что если компания вовсе не получит отдачи на капитал, это выведет ее из бизнеса. Тогда, принимая такое предположение, менеджер рискует при шансе 1 к 3 стать банкротом.

Если применялся только анализ самой благоприятной оценки отдачи, менеджер, идущий с этим предположением дальше, не осознает всю величину шанса провала. Но если бы вся существующая информация была проанализирована, менеджер, возможно, предпочел бы альтернативный вариант с меньшими показателями, но с большей степенью определенности (т. е. менее изменчивый).

Подобные соображения побуд сторонников современного метода расчета индекса капитальных вложений отстаивать признание в расчетах элемента неопределенности. Возможно, Росс Волкер суммирует текущее представление, когда говорит о "практически непостижимой дымке любого прогноза".

Как может управляющий проникнуть в эту "дымку неопределенности", которой окружен выбор нескольких альтернатив?

Некоторые приемы справиться с неопределенностью были успешны, и каждый в своем, единственном, случае. Однако все они в том ином варианте имеют недостатки:

1. Более точные прогнозы. Снижение вероятности ошибок при оценке чего-либо всегда было самоцелью. Но неважно, сколько факторов надо оценить при принятии решения об инвестициях, когда все сказано и сделано, будущее остается будущим. Как бы хорошо мы ни состав прогноз, мы все же должны осознавать, что не можем исключить весь риск неопределенности (вероятности).

2. Эмпирические корректировки. Подгонка факторов, влияющих на исход решения, не только не поможет, но и может привести к серьезным трудностям. Как уменьшить вероятность "плохих" вложений, не испортив вероятности "хороших" вложений? Что может служить основанием корректировки? Мы делаем подгонку не под неопределенность, а под склонность, пристрастие.

К примеру, строительные оценки часто завышены. Если опыт компании в оценке строительных затрат говорит, что в 90 % случаев реальные показатели превышали оценочные на 15 %, тогда при оценке вкладываемого капитала есть все основания увеличить стоимость этого фактора на 15 %.

А теперь предположите, что реальные показатели реализации нового продукта превышали оценочные более чем на 75 % в 1/4 всех случаев практики и не достигали оценочного уровня 50% в 1/6 случаях? Штрафные санкции за переоценку могут быть существенными. Поэтому менеджеры имеют склонность снижать оценочные показатели продаж для "покрытия" одного случая из шести - тем самым, снижая подсчитанный уровень отдачи. Делая это, компания, может быть, теряет лучшие возможности.

3. Проверка конечных коэффициентов. Выбор более высоких конечных коэффициентов для преодоления неопределенности представляет собой попытку выполнить практически то же самое. Менеджеру хотелось бы, чтобы, по возможности, показатель отдачи был пропорционален присутствующему риску. Между тем, когда неопределенность "затуманивает" оценки показателей реализации, затрат, цен и т. д., тщательно рассчитанный показатель капиталоотдачи проливает некий свет на предпринимательский риск. Это положение стоит принять во внимание. Но ответственному за принятие решений необходимо ясно понимать, какой риск будет присутствовать и какие случайные факторы могут возникнуть при достижении прогнозируемого показателя капиталоотдачи.

4. Трехуровневые оценки. Иногда стартом в разборе риска могут быть ранжирование оценочных факторов на высокую, среднюю и низкую значимость и подсчет показателей отдачи, основывающийся на различных комбинациях, а также на пессимистичной, средней и оптимистичной оценках. Такие подсчеты дают ряд возможных результатов, но не говорят ответственному лицу, является ли пессимистичный прогноз более точным по сравнению с оптимистичным. Может быть, на деле средний результат более вероятен, нежели крайние результаты. Таким образом, хотя мы и сделали шаг в правильном направлении, у нас все еще нет ясности в сравнении альтернатив.

5. Выборочные вероятности. Было найдено несколько методов включения вероятностных переменных некоторых факторов в калькуляцию коэффициента отдачи. Так, Л. Грант, обсуждая программу прогнозирования коэффициента отдачи на дисконтные наличные средства с учетом старения износа эксплуатируемого оборудования, подсчитывает фактор вероятности того, что вложения будут закончены, когда они станут зависеть от возможности распространения фактора срока эксплуатации. Подсчитав этот фактор на каждый год максимального срока эксплуатации продукта, он определяет общий ожидаемый показатель отдачи.

Эдвард Бенион предлагает использовать теорию "игры" для того, чтобы учесть альтернативные темпы роста рынка, поскольку они определ бы уровень отдачи для этих различных альтернатив. Он, оперируя приблизительными оценками вероятностей, предполагает, что появятся особые темпы роста для развития наилучшей из возможных стратегий. Бенион указывает, что прогнозирование может оказать отрицательное влияние на бюджетные решения капитала, если оно заканчивается на простом представлении единственного наиболее вероятного предсказания. С коэффициентом оцененной вероятности прогноза, со знанием затрат компании на альтернативное капиталовложение и с подсчетом вероятностных безразличии можно существенно снизить границу ошибок. Бизнесмен может только сказать, как далеко зайдет его прогноз до того, как он приведет его к неправильному решению.

Заметьте, что оба данных метода дают возможность вычислить ожидаемый показатель отдачи, каждый из них основан на введении только одного неопределенного фактора: продолжительности жизненного цикла - в первом случае; роста рынка- во втором. Оба метода способствуют тому, что исполнитель имеет возможность видеть альтернативы вложений. Но ни один не заостряет свое внимание на "предпринимаемых рисках" на "долгожданной отдаче", чтобы оказать существенную помощь в принятии сложного решения при планировании капитала.

Заострение внимания на картине

Поскольку каждый из множества факторов, введенных в оценку принятия решения, представляет собой некую неопределенность, исполнителю необходимо иметь полное описание эффектов, которые получают показатели отдачи. Наша цель -предложить ясную и четкую картину "родственного" риска и возможные факторы вероятности, возникающие до и после по причине предварительного знания.

Моделирование комбинаций этих факторов явилось ключом извлечения максимально возможного количества информации из доступных нам прогнозов. Подход очень прост при использовании компьютера для исполнения всех расчетов. Подобная компьютерная программа была предложена С. Хессом и X. Квигли.

Для выполнения анализа компания должна пройти следующие шаги:

1.      Определить ряд ключевых факторов (цена продаж, темп роста продаж и т. д.) и вероятность каждого оцененного фактора (пессимистичный, наиболее вероятный, оптимистичный; наихудший, средний, наилучший).

2.      Выбрать наугад для каждого фактора одну значимость. Затем сложить значимости всех факторов и подсчитать возможный уровень капиталоотдачи ( настоящую значимость) при этой комбинации. Например, комбинация: пессимистичная вероятность фактора "цена" складывается с оптимистичным фактором "рост рынка". При этом должна быть учтена взаимозависимость факторов, которую мы увидим позже.

3.      Проделывать это вновь и вновь для определения случайных факторов, влияющих на точность каждого возможного уровня отдачи. Поскольку возможных комбинаций значимостей насчитывается миллионы, возникает необходимость проверки вероятности появления многих различных показателей капиталоотдачи. Это сродни тому, как при бросании фишек мы пытаемся выяснить процент случаев, когда выпадает "7". Запишем полученные показатели отдачи, ранжируя их от потерь (если факторы выступают против нас) до получения максимального значения при данных оценках.

Для каждого результата определены шансы вероятности возникновения. Обратите внимание, что, возможно, вы получите показатель отдачи, на основании которого потом и будете строить прогноз, пройдя через более чем одну комбинацию событий. Чем больше комбинаций для данного показателя, тем больше шансов его получить (как в случае с выпавшей "7" при бросании фишек). Средние значимости всех исходов извлекаются из среднего ожидания и сопоставляются с шансами.

Так же определяются отклонения результативных значений от среднего. Это важно, поскольку при равенстве всех факторов менеджер предпочтет более низкий уровень отклонения для идентичного показателя отдачи. Эта концепция уже использовалась применительно к портфелю инвестиций.

Когда планируемая отдача и уровень отклонения варианта инвестирования определены, этот механизм может быть применен для исследования их эффективности в различных комбинациях в сопоставлении с управленческими целями.

Практический тест

Чтобы увидеть, как данный подход работает на практике, давайте воспользуемся опытом менеджера, который уже проанализировал инвестиционное предложение по условному методу. Используя тот же график инвестиций, те же ожидаемые значения, мы увидим, какие новые результаты даст нам новый метод, и сравним их с результатами, полученными от применения общепринятых методов.

Предположим, менеджеру расширяющейся гостиничной компании предстоит принять решение по условным вариантам капиталовложения. При этом необходимо выбрать один из трех вариантов, наиболее выгодный для компании в плане максимального показателя капиталоотдачи и минимального показателя риска. Возможные альтернативы капитального вложения: 1) курортная гостиница на побережье, 2) гостиница в центре города, 3) конгресс-отель для деловых людей. На какое вложение стоит делать ставку? На какой уровень отдачи на капитал компания может надеяться? Каковы риски? Нам придется самым тщательным и глубоким образом использовать данные маркетинговых исследований и финансового анализа, которые уже были проведены, для представления управляющему звену всей полноты картины данного проекта.

В качестве основополагающих менеджер решспользовать следующие элементы гостиницы:

1.      Расположение.

2.      Возраст здания.

3.      Размер здания.

4.      Клиентуру (бизнесмены, отдыхающие и т. д.).

5.      Размер рынка.

6.      Темп роста рынка.

7.      Долю рынка.

8.      Средний номерной тариф.

9.      Конкурентоспособность.

10.  Предлагаемое обслуживание.

11.  Источники доходов по департаментам.

12.  Расходы по департаментам.

13.  Процент безработных в данной местности,

14.  Первоначальные расходы на строительство.

15.  Срок эксплуатации.

16.  Тип и затраты на обновление.

Именно эти элементы (факторы) типичны для проектов многих компаний. Все они должны быть проанализированы и сложены для определения измерителя аттрактивности (привлекательности) предложенных капитальных вложений для каждой из трех альтернатив.

Это предложение мы будем анализировать согласно рекомендованному нами механизму.

Наша задача - для каждого из шестнадцати факторов нарисовать кривую частоты распространения, кривую вероятности. Информация будет включать: возможное ранжирование значимости каждого фактора, среднее значение, предположение вероятности того, что различные возможные значения будут иметь место. Наш опыт подсказывает нам, что при значительных проектах капиталовложений менеджеры обычно делают крупные инвестиции в фонды для заострения внимания на каждом из родственных факторов. Объективный анализ применительно к каждому из значений без малейшего дополнительного уся может дать субъективную вероятность распределения.

Это означает проверку и опрос всех привлеченных экспертов, чтобы, например, выяснить, можно ли с какой-то уверенностью говорить, что оцениваемые затраты на строительство имеют строго определенную ценность, следует считать, что они лежат в данной области ценностей. Наш опыт предполагает, что ряд встреч с управленческим персоналом для обсуждения распределения ценностей обязательно поможет прийти к реальным ответам на первичные вопросы.

Область знаний будет иметь прямое отношение к степени уверенности оценщика в своем решении. Установленные оценки могут восприниматься как точные. Одни будут представлены распределением вероятностей, показывая, например, что есть лишь один случай из десяти, когда полученное значение будет отлично от наилучшей оценки более чем на 10 %. Другие - могут иметь уровни отклонений 100 % вниз и вверх от наилучшей оценки. Мы рассматриваем фактор цены реализации конечного продукта, задавая работникам, ответственным за изначальные оценки, следующие вопросы:

1.      При ожидаемой цене REC (per pax per night) 51 долл., какова вероятность, что эта цена превысит 55 долл.?

2.      Есть ли шанс, что цена превысит,65 долл.?

3.      Насколько вероятно падение цены до уровня 47 долл.?

Менеджеры должны задавать подобные вопросы касательно каждого фактора до тех пор, пока смогут построить кривую вероятности для каждого из них. Практика показывает, что это не так уж и трудно, как кажется. Часто данные по степени вариаций (отклонений) уже имеются: например, практические данные по степени отклонения цены продукта-заменителя. Менеджер может судить о вариациях продаж по их результатам в данной отрасли. Даже для факторов, вариантность которых на практике неизвестна (как в случае с текущими затратами на новый продукт), человек, дающий среднюю оценку, должен иметь в виду степень уверенности в своем предположении. Чем меньше уверенность человека в своей оценке, тем шире область возможных отклонений.

Последнее утверждение скорее всего встревожит предпринимателей. Имеет ли смысл искать оценки отклонений? Нельзя слишком сильно подчеркивать, что чем меньше определенности в средней оценке, тем важнее учет возможных вариаций этой оценки.

Более того, оценка максимально возможного отклонения фактора всегда лучше, нежели просто средняя оценка, поскольку она включает больше информации о том, что принимается за известное и что - за неизвестное. Та самая нехватка информации может отличать одно возможное решение капиталовложения от другого.

Нехватка информации сама по себе образует важную информацию о предлагаемом вложении. Отбрасывание какой-либо информации всего лишь из-за того, что она видится крайне неопределенной, должно расцениваться как серьезная в анализе - , которую призван исправить наш новый подход.

Следующий шаг в предлагаемом подходе - определить возможные показатели отдачи, результат случайных комбинаций присутствующих факторов. Это влечет за собой такие ограничения, как непозволительность всего рынка отклоняться на более чем какую-то определенную величину. Безусловно, здесь можно использовать любой метод ранжирования отдачи, если это удобно для компании. В нашем конкретном случае менеджер предпочел метод дисконтного потока наличных, ему мы и будем следовать далее.

Компьютер может выполнить задания моделирования в очень короткий срок и по очень низким затратам (15 долл. за компьютерное время). Полученные в результате вероятностные показатели уровня отдачи немедленно прочитываются и изображаются графически.

Шестнадцать изначально данных факторов, описанных ранее, компьютер распределяет по трем категориям:

·        анализу рынка, включающему в себя следующие показатели: размер рынка, темп его роста, долю рынка фирмы, среднюю цену REC, расположение отеля, источник клиентуры, конкурентоспособность, процент безработных в области. Для данной комбинации этих факторов можно определить доход от продаж;

·        анализу инвестиционных затрат, отображающему срок эксплуатации и предполагаемые текущие затраты, размер здания. Анализ подвержен многочисленным м и различным неопределенностям (например, неопределенность, вызванная техническим прогрессом автоматизации);

·        текущим и постоянным затратам, которые также подвержены неопределенности, но они самые легкие для оценки.

Категории эти взаимозависимы, поэтому для получения реалистичной картины наш методологический подход позволяет связывать различные факторы вместе. Таким образом, если цена определяет весь рынок, выбираем одну цену из полученных вероятных показателей по конкретному компьютерному тесту. Затем для всего рынка используем диапазон вероятных значений, логически сопоставимых с выбранной ценой.

Вариантность значений каждого фактора позволяет менеджеру гостиничной компании видеть диапазон предполагаемой капиталоотдачи, а также процент вероятности получения такого показателя. Получены следующие результаты:

Таблица 7.1 Диапазон капиталоотдачи

PRIVATEВозможный уровень отдачи, %

Вероятность, %

Курортная гостиница на побережье

-10
5
20

30
40
30

Гостиница в центре города

0
5
15

30
40
30

Конгресс-гостиница

-5
15
50

30
40
30


Для полноты картины результаты нового метода можно изобразить графически. Такая широкая вариабельность значений (а не одна точка, как в предыдущем общепринятом методе) происходит не только потому, что в новом методе использован диапазон отклонений значений, но и потому, что взвешено каждое значение диапазона на предмет его вероятности.

Новый метод анализа поможет менеджеру сделать правильное, разумное вложение. Если бы компании следовали этому методу, во многих случаях удалось бы избежать такого плачевного явления, как перегрузка.

Рис. 7.1 проанализирован в табл. 7.2. Обратите внимание на контрастное представление данных по общепринятому методу анализа. Эта концепция также использовалась для оценки нового продукта, приобретения бизнеса, модернизации гостиницы.

 

 

 

 

 

 

 

 


Если риск определять как отклонения в возможный показатель отдачи, то из двух проектов гостиница на побережье - более рискованный объект для инвестирования, так как здесь широкий диапазон колебаний предполагаемой капиталоотдачи.

Часто для сравнения диапазонов значений прибегают к методу обычного отклонения. Если проекты нормально распределены, можно сделать подсчет вероятности их наступления. Стандартное отклонение для проекта береговой курортной гостиницы составляет 0,1162, в то время как стандартное отклонение для проекта городской гостиницы - 0,0594. Вероятность того, что каждый из проектов будет иметь показатели капиталоотдачи в пределах стандартного отклонения (предполагаемая отдача), составляет 67 %. Это означает, что вероятность того, что показатели капиталоотдачи будут варьироваться от - 6,62 до + 16,62 % для береговой гостиницы, от 0,56 до 12,44 % - для городской гостиницы, равняется 67 %. Предполагая, что менеджер имеет склонность избегать минимизировать риск, предпочитая более узкий диапазон отклонений в показателе капиталоотдачи, вариант вложения средств в городскую гостиницу выглядит более приемлемым.

Теперь рассмотрим вариант с конгресс-гостиницей. Ожидаемый показатель отдачи на капитал составляет 0,195, а стандартное отклонение - 0,216. При нормальном распределении предполагаемый показатель отдачи будет варьироваться от -2,1 до 41,1 % примерно в 67% случаев ( одно стандартное отклонение). Тем самым процесс принятия решения усложнился для менеджера гостиничной компании. Проект с конгрессной гостиницей пророчит большую отдачу на капитал, но имеет более широкий диапазон отклонений, т. е. является более рискованным предприятием, чем вложение капитала в городскую гостиницу. Менеджеру теперь предстоит найти компромисс между заманчивой цифрой отдачи на капитал и риском.

Ясно, что новый метод оценки варианта вложения дает менеджеру намного больше информации, на основании которой принимается решение. Решения инвестирования, основанные только на максимально ожидаемом уровне отдачи, вряд ли можно считать наилучшими.

Рынок услуг гостеприимства часто требует долгосрочных вложений капитала, которые очень чувствительны к изменениям в моде, вкусах, в общем уровне экономики (где туризм представляет большую долю рынка), к переменам в международной обстановке. Ответственный за принятие решения всегда должен правильно оценивать показатель неопределенности.

Столкнувшись с ситуацией выбора варианта капиталовложения, менеджер прежде всего должен задать себе вопрос: какая информация необходима для выяснения ключевых различии между альтернативами? Способ расчета будущего показателя отдачи, если не согласовывается, то ограничивается несколькими методами, каждый из которых можно последовательно применять в компании. Если вводимые переменные окажутся оцениваемыми, любой из методов, традиционно применявшихся для ранжирования вложения, должен дать удовлетворительные показатели отдачи.

Но в жизненной практике традиционные методы не дают удовлетворительных результатов. Почему? Причина, известная любому менеджеру и экономисту, заключается в том, что приблизительные оценки предварительных подсчетов так и остаются приблизительными. Более точные оценки помогли бы больше Получить реальные оценки ключевых факторов - значит узнать о них многое. Используя знание показателей вероятности, менеджер сможет наилучшим образом использовать имеющуюся информацию для принятия решения.

Ценность использования компьютерных программ для определения значений вероятности и рисков каждого конкретного варианта капиталовложения уже доказана. Такие программы предоставляют ценную информацию о зависимости возможных исходов от изменений вводимых факторов и от вероятности достижения различных показателей капиталоотдачи. Данная информация может быть крайне важной для управляющего в качестве фона для принятия управленческого решения. Учет влияния сторонних факторов на общий исход придает управляющему уверенность в том, что доступная ему информация использовалась с максимальной эффективностью.

Преимущество данного метода моделирования - в простоте его применения. Он требует только максимально широкого введения оценок, принимаемых за возможные, вероятностные.

Сам факт обдумывания вероятных отклонений в проблеме уже помогает улучшить процесс выбора варианта инвестирования, так как понять вероятность и риск - означает понять ключевую проблему бизнеса. Новый метод можно применять постоянно к любой альтернативе капиталовложения, так как он влечет за собой успех в усовершенствовании оценки вероятностей отклонения.

В заключение можно сказать, что перед лицом неопределенности следует действовать дерзко, уверенно, имея ясную картину возможных рисков и выигрышей. Для достижения этих результатов со стороны компании требуется приложить небольшое дополнительное усе.


 

7.4. Деловая логистика: достижение больших прибылей



Данный раздел поможет ответить на следующие вопросы: что именно понимается под деловой логистикой в туризме? В чем выгода использования логистического подхода к проблемам распространения туристского продукта? Как могут помочь решению проблемы компьютерные технологии? И что может сделать высшее руководство, чтобы обеспечить эффективное управление логистической функцией в своих организациях?

Понятие и концепция логистической системы

Слово "логистика" заимствовано из французского языка; представляет военный термин, который означает искусство перевозки, поставки и размещения воинских подразделений, а в экономике - искусство управления материалопотоком и потоком продукции от источника до потребителя, т. е. комбинирование видов деятельности различных учреждений и служб, связанных с распределением, материальным обеспечением, планированием производства и его управлением. Что касается использования этого термина в туризме; то он может быть определен следующим образом.

Логистика - наука о планировании, контроле и управлении операциями, совершаемыми в процессе формирования тура, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также в процессе передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Из этого определения следует, что логистика является системой, содержащей функциональные области, каждая из которых решает определенные проблемы. В состав системы входят:

1.      Информация - планирование туров, обработка заказов, прогнозирование спроса. Любая логистическая система управляется при помощи информационной.

2.      Перевозка туристов - выбор вида транспорта и компании-перевозчика.

3.      Кадры, обслуживающие туристов. Важный составной элемент системы логистики. Их подбору и подготовке придается большое значение.

4.      Обслуживающее производство - подразделения логистики, которые обслуживают процесс формирования тура и оказания услуг потребителю. Производственные мощности и экономическая приспосабливаемость туристского предприятия имеют важное значение для функционирования логистической системы. Важной проблемой для нее является определение размера туристского предприятия.

Элементы логистической системы и факторы, которые необходимо учитывать при ее разработке:

·        Число и размещение фалов туристской фирмы. Размещение и количество фалов необходимо осуществлять с учетом количества туристов, которое фирмы реально могут обслужить, доступности и привлекательности места расположения офисов.

·        Связь. Для эффективной работы все подразделения, входящие в логистическую систему, должны быть связаны информационной, контрольной и транспортной сетью.

·        Информационная связь. Должна быть четко налажена. В этих целях, как правило, используются компьютерные технологии (Internet, E-mail).

·        Транспортная модель. Оптимальная транспортная модель в большинстве случаев определяется поставщиком транспортных услуг (т. е. авиакомпанией и др.).

Деловая логистика является жизненно важным компонентом экономики, и специалисты в этой области должны иметь необходимые навыки для эффективного решения логистических задач в рамках фирмы. Применение этих навыков тесно связано с информационной, транспортной системами, сбытом продукции и другими областями, входящими в логистическую систему.

Управление деловой логистической системой - это системный принцип, охватывающий в конечном счете все мероприятия по использованию информации и перемещению потоков туристов по каналам фирмы.

Это означает, во-первых, что специалисты, призванные управлять этой деятельностью, должны понимать проблемы всего предпринимательства в целом и учитывать, что принятие решений в одной области логистической системы (например, в области перевозок) может повлиять на систему в целом. Во-вторых, деловая логистика в туризме самым тесным образом связана с обслуживанием потребителей, учитывает предложение туристского продукта на рынке при заранее определенных затратах и параметрах обслуживания. Это подразумевает наличие рыночных аспектов в логистических системах туризма. В-третьих, основным требованием разработки эффективного управления деловой логистикой является тесная связь между процессами составления тура, продаж и оказания услуг.

Принцип системы деловой логистики связан с управлением информационными потоками и распределением. Американские ученые считают, что логистика - это скорее структура планирования, чем функция предпринимательства. Другими словами, задача управления в области деловой логистики связана с обеспечением механизма разработки стратегий, в рамках которых может осуществляться повседневная деятельность по управлению распределением.

Одна из особенностей деловой логистики в том, что она не только интегрирует виды деятельности, которые традиционно относятся к различным функциям предпринимательства, но и объединяет их. Например, во многих компаниях ответственность за перевозку туристов (бронирование мест на самолете) и продаж туров может входить в раздельные функции перевозок и распределения. Если эти функции разделены, то принятие решений в области продаж без учета возможностей транспорта (предварительно выкупленного по выгодной цене блока мест) может привести к увеличению общих затрат на перевозку из-за возникающей необходимости выкупать в разгар сезона авиабилеты у других компаний. В логистической системе вышеупомянутые функции должны быть взаимосвязаны.

В логистических решениях принимают участие: а) поставщики составных элементов туристского продукта; б) транспортные агентства; в) потребители.

Основные стратегические и межфункциональные решения, которые принимаются на предприятии, по своим значениям делятся: 1)на решения, касательные продаж и маркетинга; 2) решения, касательные продукции и ее производства.

В компании, ориентированной на обслуживание потребителей (турагент), стратегию диктуют продажи и маркетинг. Ключевые решения касаются типа распространяемых продуктов и их сочетания; типа обслуживаемых потребителей и уровня предоставляемого сервиса. Ключевыми являются решения, связанные с подходами к ценовой политике, а также с установлением сферы влияния на продажи. После того как задана на обслуживание клиентов, - следуют необходимые производственные решения. В компаниях, ориентированных на производство (туроператоры), акцент делается на противоположное. Прежде всего определяются и решаются проблемы производственной стратегии.

Основные решения того иного типа будут результатом односторонних потоков. В компаниях, ориентированных на обслуживание потребителей, обратная связь от производства к продажам и маркетингу максимально ограничена. То же самое может быть сказано об обратной связи от продаж и маркетинга к производству в компании, ориентированной исключительно на производство. Например, если туристская компания основывает свое долгосрочное планирование на политике разработки новых экзотических туров для состоятельных клиентов, полагая, что выгодные рынки сбыта конечной продукции всегда найдутся, и не уделяя должного внимания маркетингу, то она может в конце концов обанкротиться.

Этот типичный односторонний принцип принятия решений становится незаметным, когда элементы логистики не собраны воедино и не являются функциональной ответственностью. Из-за отсутствия централизации подразделения по продажам управляют собственными видами продукции: производственное подразделение планирует, с какими из поставщиков услуг, составляющих турпакет, работать фирме; транспортный отдел управляет перевозками туристов различными видами транспорта; экономисты посредством прогнозов продаж помогают отрегулировать товарные уровни и т. д.

Все маркетологи знают, как быстро практичный покупатель на современном рынке монополистической конкуренции использует любую перемену в маркетинговой политике политике продаж. Так, турецкая фирма "Detur" включила в свой тур-пакет визу в Турцию, которая традиционно покупалась самими туристами сразу по прибытии в страну. Для этого приходилось простаивать в длинных очередях, что очень утомляло туристов после полета. Нововведение фирмы было отмечено благодарными покупателями, и количество ее клиентов резко возросло.

Некоторые компании с целью осуществления максимального контроля за графиками перевозок туристов покупают авиакомпании, а чтобы всегда иметь достаточное количество мест размещения - отели, осуществляя таким образом обратную интеграцию. Так, кипрский туроператор "Roots Holidays" владеет несколькими отелями на севере Кипра. Это позволяет даже в "высокий" сезон иметь резерв комнат. Другая крупная кипрская туристская компания "Creative Travel" купила экскурсионное бюро "Fame Tours" и бюро по прокату автомобилей "Creative Car Hire", что значительно упростило бронирование экскурсий, позволило поддерживать соответствующие высокие стандарты в обслуживании, совершенствовать разработку маршрутов и графиков работы и обеспечивать туристов машинами на прокат.

Чтобы турфирмы не пострадали от одностороннего потока в принятии логистических решений, топ-менеджмент должен принимать корректирующие действия.

Преодоление неопределенности

Компании вынуждены разрабатывать долгосрочные планы перевозок туристов за границу, бронирования блоков мест в гостиницах. В таких случаях необходимо заранее до начала сезона планировать примерное количество туристов, которое фирме придется обслужить. Финансовый риск таких решений может быть действительно ощутим. Скажем, сняв на сезон целый самолет, при некоторых обстоятельствах (снижение покупательной способности населения, смена вкусов даже плохая политическая обстановка в стране отдыха) турфирма почти наверняка понесет огромные убытки. Понятно, что крупные компании все больше обращаются к методам анализа риска. Некоторые специально разработанные для турфирм компьютерные программы позволяют производить взаимосвязанные усовершенствования в планировании перевозок туристов, блоков мест в отелях, что помогает сократить до минимума количество не используемых в данный момент времени мест.

Планы необходимо пересматривать и исправлять ежесезонно, а иногда и чаще, ориентируясь на сложившуюся на рынке ситуацию.

Проекты логистики, без сомнения, выгодны очень большим компаниям с собственными аналитиками, способными их разрабатывать, и компьютерным персоналом. В то же время небольшие компании, каких на туристском рынке большинство, теряют значительные возможности увеличения своих прибылей и снижения издержек, так как менеджеры, неправильно понимая всеобъемлемость логистических операций, не считают нужным направлять уся на проведение экономического анализа операций компании.

Стратегия и планирование в деловой логистике

При разработке стратегии планирования на предприятии логистическая политика должна являться частью производственно-функциональной стратегии, которая наряду с маркетинговой и организационной стратегиями является частью общей хозяйственной стратегии туристской фирмы.

В логистическую систему при разработке стратегии должны быть включены: транспортные перевозки и издержки; процесс оказания услуг; связь (обработка заказов); системы организации, планирования и контроля.

Один из технических приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе обычного логистического равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще и комплексность (количество поставщиков услуг, источников поступления заказов, фалов и представительств, сезонность, разнообразие продукции). Все это увеличивает сложность и неопределенность операций, поэтому надо сделать весь хозяйственный процесс более простым и управляемым.

Подход к решению стратегических хозяйственных проблем, таких как повышение прибыли, должен базироваться на формировании группы специалистов разного профиля во всех ключевых вышеперечисленных областях логистической системы и проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляются стратегическая цель и направление хозяйственного развития фирмы в будущем и изучаются следующие вопросы:

1.      Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по разным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу какого-либо канала.

2.      Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности и комплексности обслуживания.

3.      Разбивка продукции по принципу Парето. Необходимо учитывать эффект Парето: на ограниченное число товаров приходится основной поток. Возьмем 2 вида туров - летний отдых в Мармарисе (фирма "Simena", Турция) и лечение в Карловых Варах. На тур фирмы "Simena" приходится основной объем продаж.

4.      Гибкая производственная система. Должна быть создана таким образом, чтобы реагировала на изменение рыночных потребностей.

5.      Внимание к отдельным видам деятельности. Следует обращать внимание не только на выпуск некоторого ассортимента массового и специализированного турпродукта, но и на специфические виды деятельности (оформление турецких виз в Москве).

6.      Гибкость. В условиях быстроменяющегося рынка логистическая система должна обладать способностью краткосрочной адаптации, поэтому важна гибкость конечного стратегического направления.

7.      Повышение логистических показателей поставщиков. Этот фактор связан с разработкой различных мероприятий по оказанию туруслуг клиентам, что гораздо легче осуществлять при наличии обратной интеграции.

На первом этапе выявляются также текущее состояние всех хозяйственных функциональных областей, проблемы и узкие места фирмы; разрабатывается план действий по увеличению прибыли, в котором учитываются цели, ресурсы, графики и взаимозависимости, различные хозяйственные варианты для достижения целей.

На втором этапе вырабатывается подробный общий хозяйственный план фирмы, который подтверждает стратегическое направление первого этапа. В содержание стратегического направления входят:

1.      Производственные мощности. Определяются объемами производства, ассортиментом предлагаемой турпродукции, рынками - оптимальными показателями для увеличения прибыли.

2.      Виды транспорта. Исследуются различные перевозчики в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности производственной системы.

3.      Контрольные системы. Следят за результатами деятельности.

4.      Поставщики. Оцениваются их финансовые результаты.

5.      Общий хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с общим хозяйственным планом, содержащим полную финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой и прочее.

Приведенная логистическая схема разработки хозяйственной стратегии направлена на эффективную работу производства, повышение прибыли, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами.

Службы управления логистикой в организационной структуре предприятия

Организационная структура, которая управляет логистической системой, осуществляет следующие функции:

·        Развитие и формирование системы. Изменения организационной политики предприятия и условий рынка требуют периодического пересмотра существующей системы логистики, реорганизация которой проводится руководством фирмы. Эта периодичность связана со сложившейся ситуацией на рынке

·        Стратегия логистической системы в связи с рыночной политикой предприятия. Стратегию логистики формируют следующие факторы: продажи, транспорт, кадровая политика и др. Управляющий логистикой несет ответственность не только за планирование и подход к формированию логистики, но и за выполнение стратегических планов.

·        Администрирование и координация взаимосвязанных функций. В организационной структуре фирмы почти все управленческие функции взаимосвязаны с логистической системой, поэтому группа логистики должна не только тесно взаимодействовать с другими отделами в области управления информационным потоком, потоками туристов и т. д., но и координировать взаимосвязанные функции управления с соответствующими отделами.

·        Специфика логистики для туристских фирм. Формируя систему логистики, разрабатывая ее стратегию, необходимо учитывать специфику отрасли и другие факторы. Например, фирмы, занимающиеся массовым туризмом и продающие готовые турпакеты, осуществляют перевозку больших групп, выкупая у перевозчиков блоки мест по сравнительно низкой стоимости, а компании, занимающиеся организацией индивидуальных туров, вынуждены покупать авиабилеты в экзотические страны (по "непроторенным" маршрутам, куда еще не организованы чартерные рейсы) по очень высокой цене. Ответственность за управление системой логистики может быть разделена между различными организационными подразделениями сконцентрирована у одного управляющего сбытом.

В промышленности в последнее десятилетие наблюдается четкая тенденция к группировке и централизации управления всей системой логистики. Такой подход дает механизм внутрифункциональной кооперации в организационной структуре. Это позволяет снимать многие конфликты между различными подразделениями, что сейчас свойственно туристским компаниям. Форма группировки и степень централизации зависят от ассортимента продукции и рыночной среды. Например, фирмы, имеющие рыночную ориентацию и реализующие массу самых разных туров по одним и тем же каналам распределения, стремятся сгруппировать все виды деятельности по обслуживанию рынка и централизовать их. Другие же фирмы, реализующие определенные туры на отдельных рынках, не стремятся централизовать управление системой распределения. Для них характерно включение элементов системы логистики под общим управлением в структуру подразделений различных туров.

Предназначение менеджмента

Ton-менеджмент все еще не достиг эффективного применения логистики путем предоставления свободы действий (OR -operation research) персоналу в области логистики. До тех пор, пока высшее руководство не обратится к логистике, оно не может рассчитывать на свое лидерство, а без такого лидерства персонал, исследующий операции, не сможет наметить основные проекты, поддержку линейных руководителей и наблюдать успешное продвижение в жизнь своих программ.

Постепенно высшее руководство начинает принимать во внимание то, как его политика решений влияет на логистические операции и издержки; оно привыкает к идее, что маркетинговая политика, определяющая обслуживание клиентов, имеет собственное влияние на издержки в сфере логистики, а не маркетинга и что функциональные менеджеры начинают мыслить соответственно. Следовательно, подготавливается база для конструктивных действий.

Очевидно, что высшее руководство не может себе позволить слишком глубоко вникать в составление компьютерных моделей, хотя необходимое для их разработки техническое образование получить довольно легко. Тем не менее главная цель топ-менеджмента - выяснить и определить логистические проблемы и предоставить средства и способы для организованной реализации основных возможностей их решения, а технические аспекты проектов могут быть оставлены на рассмотрение OR персонала и менеджеров.

Совместными усями следует управлять как единой системой, особенно в компаниях, где долгое время применялось децентрализованное управление. Соответственно изменятся организационные механизмы. Сосредоточить все логистические функции может самый способный участник группы исследования операций (любой другой группы). Можно также создать координационный комитет выдвинуть логистического лидера, обладающего достаточной властью, чтобы вводить перемены, затрагивающие различные подразделения функции.

Предшествующий опыт указывает, что топ-менеджменту необходимо преодолеть три ступени, чтобы эффективно выполнять ориентации логистики:

1. Менеджмент должен обеспечить жесткую организацию OR персонала. В обозримом будущем компетентные аналитики и компьютерный персонал будут в дефиците. Этих ключевых специалистов необходимо эффективно использовать. Должно быть сделано все возможное, чтобы они занимались своими проектами в течение всего периода их осуществления, принимая во внимание, что такие массивные и сложные логистические проекты не могут быть закончены менее чем за несколько месяцев, а порой длятся годы.

2. Ton-менеджмент должен определять логистическую функцию компании и сохранять жесткий контроль над логистическими издержками. Как уже было сказано, многие корпорационные системы бухучета не смогли удовлетворить информационные запросы логистики бизнеса. Они с готовностью производят данные, соответствующие финансовой отчетности, но не дают весьма важной информации по переменным издержкам. Менеджмент может с легкостью определить совокупные издержки на обработку заказов, бронирование блока мест у перевозчика, но когда менеджерам необходимо узнать, как эти издержки повлияют на запланированное открытие нового офиса турфирмы, традиционные системы бухучета не дают ответов.

Следовательно, компания должна начать с утверждения проекта для оценки логистических издержек в общем и по основным элементам. Эти данные будут нужны при выявлении основных возможностей для совершенствования, разработки новых систем и для проверки их действия.

3. Ton-менеджмент должен придавать работе логистическую ориентацию. В соответствии с опытом одной дальновидной компании наиболее удачный механизм для выявления проблем и выбора проектов - постоянная оперативная группа, в состав которой должны входить обслуживающий персонал с соответствующими должностными обязанностями, аналитики, экономисты, исследователи операций. Состав группы должен меняться в зависимости от требований, ориентированных на успешное выполнение задания.

Заданием для группы станет проведение досконального концептуального анализа информационных систем компании и систем принятия решений. Обычно результаты анализа входят в схему ведущего потока, которая показывает, как наладить недостающую обратную связь, позволяет реализовывать двусторонние потоки в принятии решений по складированию товаров. Причем анализ концентрируют на процессе принятия решения, не предпринимая попыток описать современные подразделения организации и их обязанности из-за неясности ключевых логистических вопросов и возможностей.

Следующее задание группы заключается в экономическом анализе разнообразных элементов, составляющих логистическую функцию. Результаты этого этапа работы могут быть графически отражены в схеме, соответствующей индивидуальным решениям. Если текущие информационные системы находятся в соответствии с финансовой отчетностью, то этот экономический анализ позволит обработать данные, имеющиеся в распоряжении, так, чтобы они соответствовали отмеченным в схеме блокам решений.

Когда предварительный анализ закончен и блоки решений представлены в графической форме, группе следует приступить к определению потенциальных логистических усовершенствований. Для этого существует 4 возможных пути:

1.      Обзор экономических способов осуществления определенных решений, сконцентрированных на сфере крупного капитала.

2.      Повторная проверка процедур принятия решений, поиск возможностей замены процедур управления более современными (возможно компьютерными) аналитическими системами.

3.      Анализ входящей информации для системы принятия решений, чтобы понять, где могут быть осуществлены усовершенствования, с последующим вводом недостающей информации.

4.      Просмотр текущей информации по результатам принятых решений с целью обеспечения лучшей базы для оценки и контроля.

Таким образом, выявленные возможности усовершенствования логистической функции могут быть трех видов: а) усовершенствование процессов принятия решений, особенно вытекающих из многочисленных работ, которые раньше проводсь отдельно, вытекающих из аналитических моделей в объединенных системах, включающих человеческие и компьютерные ресурсы; б) оптимизация информации на вводе для поддержания процессов принятия решения; в) качественная обработка информации на выходе для принятия эффективного решения.

Каждая перемена в определенной логистической функции должна приводить к новым возможностям улучшения.

Применение логистики

Логистическая система находит все более широкое применение в практической деятельности различных предприятий, но в большей степени все же промышленных. В турфирмах она рассматривается высшими эшелонами управления как эффективный мотивированный подход к управлению потоками туристов и информационными потоками в целях снижения издержек производства турпродукта. В основе экономической стратегии фирмы логистика используется как орудие в конкурентной борьбе и рассматривается как управленческая логика для реализации, размещения финансовых и людских ресурсов и контроля над ними. Такой подход способствует тесной координации логистического обеспечения рынка и производственной стратегии. Если этого удается достигнуть, то результатом являются: необходимое количество турпакетов, предлагаемых на конкретном рынке, где они окажутся востребованными в нужное время, синхронизация заказов и транспорта.

Организационное значение

Для описанной логистической ориентации характерен анализ перспективности систем с акцентом на подходе к исследованию операций. Это соответствует двум явным тенденциям: возрастающему вниманию топ-менеджмента к структуре процессов принятия решений; расширяющемуся использованию количественных методов принятия решений в туризме. Логистическая также имеет тенденцию выявлять серьезные организационные проблемы, особенно когда топ-менеджмент приходит к власти с проблемами координации децентрализованных процессов принятия решений в крупных компаниях.

Проблемы координации в децентрализованных организациях будут всегда. Когда они случаются в подразделениях, топ-менеджеры часто заранее прогнозируют их просто отворачиваются от проблем на своем собственном уровне, особенно когда решение требует коренного пересмотра установленной организационной структуры. Тем не менее доказано, что главные цели эффективности логистики вытекают из организационной перестройки, направленной на интеграцию операций.

Если возможности улучшения требуют повышения коммуникации и интеграции между организационными подразделениями, то эти подразделения должны объединиться по своим функциям и ответственности. Некоторым фирмам целесообразно, например, удалить логистические планируемые решения от независимых технических отделов и объединить их в новую логистическую группу, возглавляемую вице-президентом. Он будет отвечать за планирование логистических мероприятий и проверять все программы рабочих подразделений, которые могут повлиять на общую логистическую функцию.

Приведем такой пример: крупный турецкий туроператор фирма "Simena" предприняла первый шаг к централизации всего планирования. Ее экскурсионные, транспортные и другие функции предполагается строго разделить. Экскурсионное подразделение будет разрабатывать и проводить экскурсии, но не выбирать их тему и не составлять их график. Транспортное подразделение будет выполнять трансферы, но не будет планировать перевозки туристов. Планирование этих графиков будет осуществляться в главном управлении компании. Менеджеры подразделений должны будут содействовать общему планированию, но в их обязанности будут также включены разработка и эффективное выполнение технических программ в границах направления, обозначенного центральной группой планирования. Таким образом, в компании будет сочетание централизованного стратегического планирования и выполнения децентрализованных операций.

Ton-менеджмент, имеющий своей целью максимизацию эффективности логистических операций, должен способствовать "сглаживанию" неудобств организационных перемен. Но вознаграждение за такие перемены может принести значительную экономическую выгоду. Когда проводятся исправления с целью достигнуть этих выгод, формальная структура компании должна развиваться по плану, строго соответствующему основным направлениям экономики туризма. Это, в свою очередь, будет благотворно влиять на эффективность организации.


 

7.5. Управленческая информация

Зависимость исполнителей от информации была осознана уже давно. Хотя это и не проявлялось настолько явно, необходимость в информации для бизнеса всегда была ощутима. И деятели бизнеса сейчас признают несовершенство источников информации. Для успешной деятельности любой фирмы, в том числе и туристской, необходим постоянный поток правдивой и своевременной информации. На основе этой информации принимаются все управленческие решения. Система управленческой информации в фирме складывается из четырех подсистем: внутренней отчетности, сбора внешней текущей информации об окружающей фирму среде, данных маркетинговых исследований и данных анализа информации.

Система сбора внешней текущей информации обеспечивает руководителей информацией о самых последних событиях. Это набор источников и методических приемов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде. Руководители собирают внешнюю текущую информацию, читая книги, газеты и специализированные издания, беседуя с клиентами, поставщиками услуг, турагентами цами, не относящимися к штатным работникам фирмы. Хорошо организованные фирмы принимают дополнительные меры для повышения качества и увеличения количества внешней текущей информации. Они поощряют своих турагентов, поставщиков услуг и других деловых партнеров, которые фиксируют происходящие события и сообщают о них. Фирма также может покупать сведения у сторонних поставщиков внешней текущей информации: различные рейтинги, статистические данные, информацию о тенденциях изменения туристского спроса.

Если же для решения конкретной проблемы не имеется данных, тогда проводятся маркетинговые исследования. В крупных туристских компаниях исследования осуществляются работниками маркетингового отдела. Малая фирма может обратиться с просьбой спланировать и провести такое исследование к специалистам.

Система анализа информации - набор совершенных методов анализа данных маркетинговых исследований и другой информации. Основу любой системы анализа информации составляют статистический банк и банк моделей.

Статистический банк - это совокупность современных методик статистической обработки информации, позволяющих наиболее полно раскрыть их взаимозависимость в рамках подборки данных и установить степень их статистической надежности.

Эти методики позволяют руководителю получить ответы на следующие вопросы:

·        Каковы основные переменные, оказывающие влияние на сбыт, и какова значимость каждой из них?

·        Что произойдет со сбытом, если поднять цену на 10%, а расходы на рекламу - на 20 %?

·        По каким переменным лучше сегментировать свой рынок и сколько его сегментов существует?

·        Какие характеристики товара являются наиболее вероятными показателями того, что потребители будут покупать именно этот турпродукт, а не товар конкурента?

Банк моделей - это набор математических моделей, способствующих принятию более оптимальных решений. У любой фирмы существует также внутренняя отчетность, отражающая показатели объема продаж, суммы издержек, движение денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности, протоколы оплаты.

Так как компьютеризация способствует усовершенствованию доступности и качества информации, сегодня более всего обсуждаемой в журналах по менеджменту является система управленческой информации, формируемая на компьютерной основе. Компьютеры имеют будущее в системе управленческой информации (СУЙ), но для этого должны быть использованы меры жесточайшего контроля.

Применение компьютеров позволяет фирмам создавать системы внутренней отчетности, способные предоставлять информационное обеспечение для принятия решения. В компьютере держатся данные о клиентах, суммы, полученные с каждого клиента, суммы расходов, вся необходимая информация по туру. Трудно представить себе организацию, в которой сотрудники не работали бы с документами. Какая бы ни была фирма - большая маленькая, ей не обойтись без отчетов, протоколов и другой документации. Подготовка подобных документов из года в год требует большого количества служащих и отнимает много времени. В компьютере же эти документы находятся всегда и легко доступны для использования.

В обсуждении СУЙ сегодня повсеместно встречаются две основные ошибки: первая заключается в том, что люди забывают, что каждый исполнитель в каждой корпорации имеет СУЙ, которая может быть хорошо разработана и не зависеть от компьютера; вторая - в том, что мы забываем, что система информации может быть источником поступления неправильной информации. Обсудим эти ошибки детально.

Очевидно, что СУЙ существовала и до появления компьютеров. Каждый менеджер имеет собственные источники информации и проверяет их перед тем, как принять то иное решение. Менеджеры не должны рассматривать компьютер как нечто, производящее переворот в их деятельности, как нечто революционное. Но применение компьютеров бросает им вызов изменить свои подходы и научиться использовать новые ценные источники своевременной информации.

Сегодня многие менеджеры все еще ожидают поступления информации за обедом, от подчиненных, в разговоре с коллегами. Некоторые же менеджеры привыкли доверять бухгалтерским отчетам в качестве источников информации, но не многие из них пока еще полностью осведомлены о вспомогательных способностях компьютеров в этом отношении. Им нужно изменить подход и принять компьютеры в качестве своих коллег.

Имеет смысл объяснить природу этой задачи. Задачей не является привлечь революционные изменения добиться трансформации фирмы с помощью введения чего-то совершенно нового отменить принятие решений на основе неполной, неточной, неорганизованной несвоевременной информации. Задача представляется наиболее управляемой: приспособить компьютер к уже существующей в каждой фирме сети коммуникации. Это значит, что менеджер не должен без критики принимать все то, что ему говорят о СУЙ разработчики компьютерных систем. Он должен хорошо понимать, что СУЙ на компьютерной основе играет дополнительную роль, даже если разработчики компьютерных систем пропагандируют свои идеи как революционные. Это означает, что менеджер должен подготовиться расширить свои способности к поиску информации.

Рассматривая вторую ошибку, отмечаем, что принятие решений на основе неправильной информации часто встречалось на практике, когда менеджеры обращались к таким системам. Во-первых, бухгалтерская система не дает даже приблизительных предельных издержек, необходимых для принятия многих решений. Во-вторых, переводные цены часто приводятся либо для налоговых целей, либо на основе издержек, а они являются плохими ориентирами в принятии решений "произвести купить". В-третьих, бухгалтерские данные, собранные внутри организации функциональных подразделений, часто бывают не согласованы с другими бухгалтерскими данными бизнеса в целом с решениями о товарном ассортименте. Конечно, перевод такой сбивающей информации в СУЙ на компьютерной основе не принесет пользы.

Менеджеры все-таки обладают информационными источниками, используя людские ресурсы бухгалтерскую систему, к которой они привыкли обращаться. Но некоторые из этих источников обеспечивают поступление сбивчивой информации и вводят менеджеров в заблуждение.

Менеджеры должны обращаться к компьютерным информационным системам как к дополнительным источникам информации. Для этого они должны изучить и освоить эти компьютерные системы.

Управление в любой фирме сводится к "направлению предприятия к конечному результату". Управленческая информация, следовательно, состоит из сведений данных, которые дают возможность тем, кто управляет предприятием, достичь ожидаемого ими конечного результата. Но управление предприятием - это комплексный процесс, происходящий, как правило, на трех уровнях, и одна и та же СУЙ не может обслуживать все три уровня. Короче говоря, "тотальная, совокупная система управленческой информации" - только лишь мечта.

Не могут также все уровни корпоративного менеджмента в равной степени извлечь выгоду из управленческих систем на основе компьютера. Первый уровень - стратегический, менеджмент корпорации, производящий оценку возможностей предприятия в получении долгосрочной прибыли. На основе этой оценки менеджмент определяет корпоративную политику, цели и решает вопросы о размещении необходимых для достижения этих целей ресурсов. Существует много возможностей, которые компания еще не открыла для себя и по которым не будет внутрифирменной информации.

На втором уровне корпоративного менеджмента стоят те менеджеры среднего звена, которые делят стратегический план на логистические подразделы, назначают фонды для их выполнения и распределяют ответственность для каждого для группы исполнителей. Важной функцией менеджеров этого уровня является также оценка результатов деятельности. Их основная цель - производить управленческий контроль.

Третий уровень менеджмента занят управлением производством, что включает: определение специфических нужд в людских ресурсах и материалах, необходимых для выполнения каждого раздела корпоративного плана; распределение этих ресурсов таким образом, чтобы план был выполнен более эффективно; сравнение фактических результатов с плановыми; проведение необходимых корректирующих действий. Эти процессы выполняются изо дня в день, и многие ежедневно возникающие проблемы сводятся к логистическим проблемам, связанным с потоками информации.

Наилучшим применением компьютеров в обслуживании систем управленческой информации является их использование в качестве помощи производственному менеджменту. Полезность компьютеров в СУЙ, разработанных для стратегического менеджмента, находится под вопросом. И еще более сомнительным является полезность использования их в процессе управленческого контроля.

Туроператор по Турции "Наса Тревел" в своей работе использует компьютерные программы в целях облегчения работы менеджерам по продаже. В программы уже введены такие документы, как лист бронирования, договор с клиентом, цены по отелям, поэтому работа с клиентом осуществляется быстро и эффективно. Переписку со своими заграничными деловыми партнерами и турагентами фирма осуществляет посредством E-mail, что дает значительную экономию денежных средств, нежели переписка по факсу. Стратегический уровень управления представлен генеральным директором фирмы, который разрабатывает ее стратегию; намечает основные цели; определяет ее политику; оценивает возможности и риск, подстерегающий фирму в будущем; изучает и анализирует внешнюю текущую информацию. Таким образом, компьютерные программы в основном используются операционным менеджментом: менеджерами по продажам, бухгалтерами, туроператорами.

Некоторые сторонники СУЙ на компьютерной основе рассматривают системы как универсальное средство от всех управленческих неудач. Они считают, что целью "концепции совокупных систем" является полное контролирование предпринимательской деятельности с помощью компьютера и с ограничением прямого персонального контроля.

Предположить, что подобные системы могут быть универсальным средством от неудач, к которым склонен менеджмент, значит предположить, что недостаток информации был наиболее серьезной проблемой, с которой приходилось сталкиваться менеджерам на всех уровнях организации. Имеются в виду три категории менеджеров: вовлеченные в стратегическое планирование; занимающиеся управленческим контролем; ответственные за контроль над производством. Предложение должно быть лучше всего рассмотрено как сомнительное. Компьютерная СУЙ может предложить главные преимущества для менеджеров, занятых в управлении производством. Менеджеры по управленческому контролю и стратегическому планированию не могут в такой же степени рассчитывать на помощь СУЙ, потому что в их случае редко нехватка информации является причиной принятия плохих решений.

Для стратегического менеджмента польза от использования компьютерных систем несомненна. Это касается способности компьютеров к интерпретации данных, а также оценке стратегических возможностей, отличающихся большим количеством взаимосвязанных между собой переменных, вводящих в заблуждение. Моделирование и анализ риска, линейное программирование, анализы регрессии и технические методы, разработанные статистиками и экономистами, - все оказалось ценным и многообещающим. Но часто данные, необходимые для изучения, не являются теми данными, которые многие готовы ввести в СУЙ. Более того, часто эти данные не настолько значимы, чтобы собирать их регулярно из месяца в месяц. В некоторых случаях стратегическому менеджменту нужна не информация, а мудрость и смысл.

Информационными системами для менеджеров, осуществляющих управленческий контроль, могут являться системы, касающиеся бюджета, контроля издержек, измерения эффективности деятельности, анализа несоответствия, изменения и т. д.

Готовясь вступить в XXI в., многие компании и предприятия уже внедряют новые перспективные технологии, программные продукты и аппаратное обеспечение. Это позволяет им резко повысить эффективность своего бизнеса, тратить меньше, зарабатывать больше и получать средства для дальнейшего интенсивного развития бизнеса. Уже во многих турфирмах используются Internet-технологии, E-mail, современные глобальные компьютерные сети Amadeus, Gabriel, Worldspan, Appolo, Sabre. Так, работая с Worldspan, можно бронировать авиабилеты, места в гостиницах, арендовать автомобиль.

Для автоматизации не только крупных, но и малых турфирм используются программные продукты фирм Microsoft - Microsoft Windows 95, Microsoft Office 97. Это семейство программных продуктов Microsoft, которое объединяет самые популярные в мире приложения в единую среду, идеальную для работы с самой различной информацией: Microsoft Word 97, Microsoft Excel 97, Microsoft Access 97. Особенностями Microsoft Office 97 являются: интегрированное семейство мощных интеллектуальных приложений, которые обеспечивают максимальную производительность работы и быстрое получение хороших результатов; средство для эффективной организации повседневной работы, имеющее встроенную электронную почту, список контактов, расписание встреч, событий; многогранный инструмент для коллективной работы с документами и анализа информации; мощная база для удобного построения оригинальных решений, ориентированных на потребности конкретного предприятия.

Можно привести пример использования этих технологий во многих российских турфирмах. Одним из первых туроператоров, начавших внедрять современные компьютерные технологии, является фирма "Академсервис". Она активно осваивает новейшие информационные технологии. "Академсервис" - первая среди туроператоров фирма, открывшая собственный ежедневно обновляемый сервер в Internet, через который клиент получает возможность не только просмотреть заинтересовавшую его информацию, но и сразу отправить заказ на бронирование приглянувшегося турпродукта. Заказ сразу поступает ответственному менеджеру по продажам.

Фирма "Евротурсервис" добивается минимальных сроков оформления поездок в Испанию, Францию, Турцию благодаря компьютерной системе бронирования авиабилетов Амадеус-Старт.

Не только туроператоры и турагенты, но и транспортные компании (особенно авиакомпании) используют в своей работе современные компьютерные программы и системы бронирования авиабилетов. Примером может служить авиакомпания "Трансаэро", работающая с системой бронирования авиабилетов Gabriel, программой Microsoft Access 97 - реляционной системой управления базой данных, Microsoft Excel 97 - программой ведения бухгалтерского учета Gaap.

В небольших турфирмах, работающих всего лишь с несколькими сотрудниками, организационная структура существенно упрощена. Как правило, в таких фирмах среди сотрудников не существует жесткого разграничения обязанностей. Одни и те же люди принимают клиентов, посылают факсы, ведут многочисленные переговоры по телефону. При этом значительная масса времени уходит на "бумажную работу" и на обработку информации. В условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг таким небольшим фирмам живется нелегко. Основной проблемой для них является поиск преимуществ с целью выживания в условиях конкуренции с гигантами турбизнеса. С другой стороны, российский турист становится все более разборчивым и требовательным к качеству сервиса. Способ выживания малых турфирм в современных условиях и способ повышения прибыльности бизнеса - это ставка именно на современные компьютерные технологии: полная автоматизация процесса оформления заказов; установка жесткого внутреннего распорядка работы с документами. Средствами достижения подобных целей являются: прямые каналы связей с зарубежными партнерами; компьютерные системы бронирования туров, что позволяет на 100% избегать ошибок неточностей в оформлении заказов туристов; система электронной почты; Internet; введение системы типовых документов и единой базы данных.

Фирма "Тройка +" (Турция) сначала столкнулась с трудностями в организационном плане при введении современных технологий. Больше всего проблем пришлось решать именно в процессе переориентации персонала на работу в новых условиях и по новым правилам. Но уже очень скоро проявсь положительные моменты в использовании этих технологий: увеличение количества клиентов, время обслуживания каждого из них сократилось, улучшилась способность небольшого количества сотрудников быстро и эффективно обслуживать возросшее число туристов. Единая база данных позволила персоналу практически полностью перейти на общение по электронной почте.

Благодаря правильной стратегии в области рекламы, можно увеличить количество ежедневных обращений клиентов, хотя создание информационной структуры требует от фирмы значительных вложений. В результате повышения эффективности работы и увеличения количества клиентов эти затраты довольно быстро окупятся. Необходимо развивать бизнес интенсивным путем: вкладывать деньги в информационную структуру, брать от нее по максимуму и тратить меньше времени на "бумажную работу", отправление факсов, лишние телефонные звонки.

Итак, в настоящее время, когда информационные технологии дают широкие возможности по введению систем более эффективного развития бизнеса, менеджерам просто необходимо использовать их в качестве трамплина в XXI в.


СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНИКА



Реклама!


Заказать реферат





Статистика

Всего 24 учебника


Поиск



Все книги на данном сайте являются собственностью их авторов и предназначены исключительно для ознакомительных целей.
Просматривая, скачивая книгу Вы обязуетесь в течении суток ее удалить.