УЧЕБНИКИ
ОН-ЛАЙН

Главная Заказать работу Контактная информация Статьи партнёров


В.А. Квартальнов
Стратегический менеджмент в туризме

 

ЧАСТЬ 5

УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕНЫМ ЦИКЛОМ ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА

Уже давно известно, что туристский продукт, как и любой другой, должен пройти свой жизненный цикл. Рано поздно каждый продукт - от услуг до компьютеров - должен пройти стадию роста, зрелости и стагнации. Существует практический пример, подробно анализируемый в разделе "Современная концепция управления жизненным циклом продукта" и рассматривающий проблему управления жизненным циклом туристского продукта. Мысль о созданных рыночных исполнителях изменялась в ходе реализации подхода о том, что жизненные циклы каждого отдельного продукта не сдвигают фиксированную цену, но могут значительно расширяться, принимать различные формы и контролироваться. И, как следствие, долгосрочная прибыль может быть увеличена благодаря улучшению жизненного цикла продукта, который предлагает туристская компания.

В настоящее время обращение практиков туризма к маркетингу складывается с учетом следующих общих положений: условия на рынке могут быть предвидены, перенаправлены и даже созданы путем искусственного, детального и дальновидного планирования туристского продукта. Так, в разделе "Проблемы эффективного планирования туристского продукта" отмечается, что подход к условиям эффективной организации туристского рынка является трудным и запутанным для всего управления.

Для многих система управления туристским продуктом, казалось, обеспечивает большие преимущества. Такой подход реален для некоторых туроператоров, а для других может оказаться неудачным главным образом потому, что туристский менеджмент не сумел использовать возможности для обеспечения рынка новыми продуктами. Например, развитие внутреннего туризма в России в 1992-1998 гг. Чудо не сработало в стратегии управления. И это не оставляет сомнения, что управление туристским продуктом, как и всей сферой туристского обращения, само по себе при минимальной поддержке со стороны управления не будет ничем иным, как чудом, пока не даст позитивных результатов.

В разделе "Маркетинговое планирование рынка туристских товаров" затрагиваются также причины того, почему производители туристских услуг имеют больше преимуществ в планировании, чем производители промышленных товаров. Вывод базируется на исследовательских находках. Одна из туристских компаний обнаружила, что год за годом планы маркетинга сводсь лишь к экстраполяции прошлого планирования. Учитывая это, стратегия управления призывает к использованию альтернативной практики. В результате переоценки прежней политики маркетинга можно получить максимальную выгоду.

Менеджмент должен оставаться строго прагматичным, базирующим свои решения на очевидности фактов и не должен поддаваться эмоциональным чным заключениям. Основанием для оценки должна стать фраза "что, а не кто прав".

В разделе "Формирование каналов сбыта туристских услуг" обращается внимание на трудности, с которыми могут столкнуться менеджеры по маркетингу при необходимости введения изменений в распространении туристского пакета компании. Сами каналы распространения находятся вне зоны прямого контроля компании. Задача оценки деятельности дистрибьютеров может оказаться бесполезной там, где вовлечены личные отношения, которые могут быть испорчены. И важно отметить искусство переговоров и примирения, так как менеджер по маркетингу должен быть подготовлен, чтобы пройти через изменения, которые были бы нежелательны как для распространителей, так и для партнеров по туристским связям и маркетингу.

Физическое распределение лежит вне поля зрения между рынком и реализацией. По этой причине в разделе "Физическая продажа: забытая граница дохода" распределение рассматривается как возможность получения прибыли, уменьшение которой беспокоит многие компании. И часто это происходит из-за простой неосведомленности управления о явной величине затрат, вовлеченных в туристский бизнес.

Стратегия управления часто не приводит к блестящим дальновидным решениям. Часто она ведет к снижению стоимости: например, настойчивое обсуждение о понижении стоимости туристских перевозок, поиск более лучшего сегмента рынка, улучшение использования компьютерного оборудования компании, непрерывное изучение покупательских способностей туристской клиентуры, изучение маршрутов поездок и путешествий, а также анализ причин срывов и недостатков в реализации. Все это не может квалифицироваться как эффективное искусство стратегии и тактики туризма.

5.1. Современная концепция управления жизненным циклом продукта

Не так давно лидер рынка туристского оборудования построил фабрику по производству туристского снаряжения. Рыночные исследования предполагали, что хорошая рекламная компания на ТВ позволит новому производству стать лидером по продаже. Но рыночное управление, наполняющее фонды, лучше бы тратило их на выпуск новых образцов туристского инвентаря, а не на запрещение новых предложений. Новые образцы туристского снаряжения имели средний успех, а прежнее туристское производство пришло к постепенному уменьшению продаж, которые уже не могут быть увеличены. Управление было сбито с толку в критической точке периода роста производства снаряжения.

Поставщик оборудования туристского инвентаря почувствовал, что его основное производство не получило должной поддержки со стороны продавцов. Разубедив продавцов в том, что новый инвентарь трудно продать, он развернул новые презентации и распродажи инвентаря и убедил руководителей сети продаж начать новые рекламные кампании. Но в конце года объем продаж не был увеличен. В действительности, продвижение продукта было затянуто, и был упущен момент хороших продаж и прибылей, а суммы от дополнительных продаж могли бы быть более выгодно распределены в период роста. Еще до того, как поддержать дополнительную продажу, управление урезало рыночные бюджеты нескольких многообещающих образцов туристского оборудования, так как они были в начале фазы роста. Короче, правление провалило реализацию из-за того, что не рассчитало жизненный цикл продукта.

В этих двух случаях необходимый продукт, т. е. туристское оборудование и инвентарь, которые оправдали себя, не был полностью реализован по причине того, что не был включен в план продаж. Совершенно очевидно, что компании могут принимать более эффективные рыночные решения, и если правление уделит этому время, то узнает какое место каждый туристский продукт занимает в жизненном цикле. Определение соотношения затрат и прибыли на продукт в течение всего жизненного цикла составляет результат самого жизненного цикла, т. е. периода, когда продукт может приносить прибыль. Без этой информации ряду туристских продаж не может быть уделено достаточного внимания на рынке туризма. В то время как имея такую информацию, рынок удваивает свои возможности, т. е. происходит:

·        изменение формы и установление контроля над жизненным циклом каждого отдельного маршрута и тура;

·        увеличение периода прибыльности, усиление поддержки каждого тура во всех фазах его жизненного цикла (возникновение - формирование - расчет стоимости - реализация - результат и прибыль).

Размер и прибыльность любого бизнеса зависят от жизненного цикла тура (программы туров) и его изменений. Насколько компании могут увеличивать цены и прибыль, настолько же ни один продукт не может избежать периода зрелости и умирания. Размещение и реализация туристских ресурсов должны отвечать целям и амбициям жизненного цикла туристского продукта. Цель данного раздела - показать как концепция жизненного цикла продукта может быть обращена в инструмент активного получения прибыли, а также провести анализ жизненного цикла продукта, который помог бы компаниям осуществлять решения для получения высоких прибылей.

Концепция жизненного цикла

Концепция жизненного цикла туристского продукта возникает из того факта, что объем продаж продукта соответствует типичной модели четырехфазового цикла (см. рис. 5.1). Начальная фаза - рождение (возникновение и формирование) продукта, когда продукт продается в малом объеме. Во время периода роста объем продаж увеличивается. В период зрелости объем продаж стабзируется, прибыли начинают снижаться. В период стагнации объем и прибыль резко уменьшаются.

 


Длина жизненного цикла продукта (тура, маршрута, программы), длина каждой фазы и форма кривой различны для каждого продукта. Например, стагнация происходит по трем причинам:

1.      Исчезают необходимость и возможность реализации. Так случилось с внутренним туризмом в России, когда он лишился протекционизма со стороны государства.

2.      Появился более лучший дешевый продукт для удовлетворения потребностей на рынке. Поездки в близлежащие страны Малой Азии (например, Турция), Юго-Восточной Азии (например, Таиланд, Малайзия и др.).

3.      Конкурентный продукт благодаря лучшей рыночной стратегии вдруг завоевывает решающее преимущество. Так случилось с конкурирующими туристскими продуктами - поездками в ОАЭ, Египет, Тунис, Каир вместо Болгарии, Крыма, Азербайджана и Грузии.

Цикл прибыльности продукта формируется различными путями в зависимости от цикла его продаж. Во время введения продукт может вообще не приносить прибыль, так как его начальная реклама не окупается.

В период роста, прежде чем вступает в силу конкуренция, прибыль достигает пика. Затем она начинает падать, хотя общая прибыль может расти в течение некоторого времени, пока повышается объем продаж. В туристской индустрии, например, усиленное увеличение объема является эффектом от снижения цены в фазе роста.

На последней стадии роста и ранней стадии зрелости увеличивается конкуренция, которая существенно урезает маржинальный доход, и все сводится к получению общей прибыли. Например, резкое снижение цен на поездки в г. Сочи для отдыха, прежде высоко прибыльные, сейчас имеют малую отдачу, так как такие основные компании, как "МИБС" (Москва), "Роза ветров" (Москва), "Тройка" (Турция) очень быстро переключ туристский поток на Турцию, Грецию, Кипр и другие страны.

Итак, в период стагнации снижение объема, очевидно, толкает стоимость к верхнему уровню, что сводит прибыль на нет.

В последние годы наиболее осведомленные специалисты по маркетингу утверждают, что в туризме пакеты туров (туристских продуктов) быстрее проходят стадию зрелости, а жизненный цикл делается короче. На самом деле эта тенденция соответствует тем главным проблемам, с которыми сталкивается рынок туризма.

Когда увеличивается количество новых предложений, то туры, уже существующие на рынке, быстрее входят в стадию зрелости. Так, например, широкий прейскурант туров, маршрутов и программ появился в последние годы на рынке спроса России. Эта тенденция возникла в результате того, что на туристском рынке России ныне действует свыше 15 тысяч туристских' агентств, каждое из которых предлагает, как минимум, до 50 разнообразных туров. Этим вызвано резкое уменьшение прибыли ранее крупных туристских объединений, таких как "Интурист" и "Спутник", а отсюда тенденция к ускорению появления на рынке спроса все большего разнообразия видов и направлений путешествий.

Поездки в Юго-Восточную Азию могут быть классическим примером ранней зрелости. Десять лет назад поездки во Вьетнам доминировали на рынке, стадия роста туристского потока была на подъеме. Но в последние 5-6 лет в результате расширения доставок в Таиланд, Японию и другие страны Юго-Восточной Азии вместе с резким упрощением административно-визовых формальностей значительно изменилась ситуация с въездом российских туристов в данный регион. И как результат - новый регион испытывает возрастание объема туристов, а следовательно, растет и прибыль от данного региона.

Тенденции быстрого достижения стадии зрелости могут также наблюдаться в средствах доставки туристов. В системе гражданской авиации в 1993 г. возник настоящий бум по вводу в расписание новых типов авиалайнеров. Потребовались более мощные, комфортабельные и безопасные средства доставок, и, как следствие, авиарынок был насыщен самолетами типа А-300, Боинг-747, ТУ-204 и др.

Ошибки в управлении жизненным циклом продукта

Столкнувшись с проблемой ранней зрелости и сокращением жизненного цикла, компании стали искать возможность управлять жизненным циклом. Некоторые даже вкладывают в это дело капитал. Большинство из компаний, во-первых, ошиблись, отказавшись признать существование жизненного цикла продукта, , во-вторых, отказались обратиться к концепции анализа жизненного цикла продукта с целью сформировать рыночную стратегию.

Так, железные дороги России стали классическим примером первого такого провала, который можно назвать иллюзией потребления. В течение десятилетий железнодорожные компании рассматривали свои услуги как потребительский товар, как неизменный продукт, как необходимое средство транспортировки. И только недавно они начали понимать, как много они потеряли и продолжают терять в сравнении с транспортировкой по воздуху, по воде и по автодорогам.

Подобная иллюзия потребления ввела в заблуждение многие туристские компании, которые потерпели фиаско, отказавшись от организации внутрироссийского туризма. Если в 70-80 гг. международные обмены в СССР развивались как результат мощного развития внутреннего туризма, то в настоящее время все страны - участники СНГ терпят убытки от туризма в целом, так как его развитие приняло однобокий характер. Стал развиваться только вывоз туристов, а следовательно, туристского капитала за рубеж. Так, уже упоминалось, что по данным ВТО за 1997 г. из России в год по каналам туризма "утекают" свыше 15 млрд долл. США, в то время как приток равен 1 млрд долл. США. Разрыв, что называется, 15:1 не в пользу российского туризма.

Другая причина неадекватного управления жизненным циклом продукта - это пренебрежение туристского обращения к долгосрочности жизненного цикла, а точнее, ко всей системе туристских связей. Это можно проиллюстрировать на примере туристских компаний, чьи услуги, как правило, имеют жизненный цикл 1-2 года, а то и менее. Туристские компании не проявляют должного беспокойства по данному поводу, явно недооценивая жизненный цикл своего перечня услуг.

В результате, если два туристских продукта находятся в стадии роста, а девять - в стадиях зрелости и стагнации, то никто не вводит вновь исчезающий продукт. Новые и улучшенные продукты - жизнеспособность любой организации в туризме -могут не иметь перспективы завоевать рынок. Если расчет во времени не точен, то компания может выйти из бизнеса за два года. К счастью, быстрое развитие программ по обеспечению спроса жизнеспособными предложениями - характерная черта многих туристских организаций.

Так, в туристской индустрии сокращаются расходы на длительный отдых, так как конкуренты вводят новый продукт более мобильного типа. Зачарованные потенциальным ростом их собственных программ, туристские предприятия отказались посмотреть фактам в лицо. Из-за того, что руководство предприятий продолжительного пребывания отказывается обратиться к анализу жизненного цикла туристского продукта, оно напрасно тратит деньги и талант, которые могут быть выгодно направлены на рост более эффективного пакета туров и дальнейшее увеличение потенциала своих предприятий.

В общем такие ошибки в менеджменте понятны, и изменения требований компании к своим программам также допустимы. Жизненный цикл развивается медленнее, а период зрелости развивается быстрее, поэтому проблема может стать очень актуальной.

Классическая концепция жизненного цикла должна быть, главным образом, определена позицией турпродукта в самом цикле, поскольку, как видно по отдельным фактам, критические факторы влияют на изменение прибыльности во всех четырех фазах - от роста до стагнации. В начальной фазе разработка и развитие продукта считаются критическими. Для туристского предложения, где потребности покупателей меняются от устоявшейся традиции, технологического совершенства и суммы затрат, существует необходимость знания данных факторов, чтобы турпродукт успешно вышел на рынок. Для туристского предложения готовность вкладывать в будущий объем также может быть критической и сопряжена с большими рыночными расходами.

Во время периода роста знание точных потребностей покупателя считается необходимым, чтобы обеспечить успех большинству туристских предложений, а также удовлетворить требования к набору услуг и программ туризма. Репутация качества, базирующаяся на адекватных способностях туризма, может помочь фирме занять лидирующие позиции на рынке, как, например, это сделали туристские фирмы "Бегемот", "Академсервис", "Роза ветров", а также "Мосинтур", расширяющие сеть своих туристских агентств и набор маршрутов. И наоборот -эффективная реклама и хорошая сеть продаж могут стать ключевыми факторами для резкого увеличения туристских потоков по конкретным направлениям.

На стадии зрелости необходимо четкое определение руководством всеобщей эффективности рынка для туристского оператора (компании). Рыночное мастерство проявляется различными средствами, например: прирост прибыли за счет снижения цены, тем самым привлекается больше покупателей; поиск и продвижение новых способов использования туристского продукта; расширение каналов сбыта для достижения наибольшей эффективности на первичном рынке.

Во время периода стагнации ключевым фактором становится контроль за общей прибылью. Производители и распространители продуктов с низкой стоимостью часто наслаждаются невысокой прибылью периода стагнации даже спустя продолжительное время после того, как их конкуренты исчезают со сцены.

Поэтому они имеют силу только в своих ограниченных рамках, а традиционное обобщение управленческих решений и жизненного цикла продукта не практикуется повсеместно. Туристские компании упускают возможность собрать вместе все наиважнейшие факторы, необходимые для управления жизненным циклом продукта.

Измерение контроля

Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта

·        Контроль жизненных циклов всей туристской продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улучшенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вторых, распределение денег и персонала между существующими туристскими продуктами и пакетами туров согласно возможностям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жизненного цикла;

·        Контроль жизненного цикла по каждому отдельному продукту с целью выявления дополнительных прибылей.

Опыт подсказывает, что существуют возможности для рыночного регулирования процессом изменения формы и продолжительности жизненного цикла каждого отдельного продукта на всех стадиях, исключая последнюю. Например, период представления турпродукта может быть сокращен за счет увеличения рыночных расходов и обеспечения более быстрого сетевого распределения. В следующей фазе рост может быть ускорен, а продажи и прибыль могут перескочить на более высокий уровень за счет использования, положим, дополнительных рынков, стимулирования расширения перечня услуг увеличения рекламы и распродаж, короче, за счет более эффективно спланированной и осуществленной рыночной стратегии.

Стадия зрелости обычно предлагает менеджерам по маркетингу самые широкие возможности изменять форму и продолжительность жизненного цикла продукта. Насколько продукт приближается к стадии исчезновения, поскольку он заменяется более лучшим предложением, потребности покупателя меняются коренным образом? только кажется, что стадия стагнации приближается в силу того, что рыночное регулирование достигло необходимого спроса потребителя по причине лучшего владения конкурентами искусством маркетинга? Вопрос будет находиться в стадии критики до тех пор, пока предполагаемая стадия зрелости будет вводить менеджера в заблуждение. Радикальные меры могут достаточно влиять на период молодости продукта благодаря смене перечня услуг, внешним изменениям, переоценке, увеличению количества каналов распространения изменению комбинаций рыночной стратегии. Как показывают, например, меры по активизации туристских возможностей г. Сочи и всего Черноморского побережья России, успешное "воскрешение" продукта требует меньших затрат на управление и вложений фондов, чем новый продукт.

Конечно, это не всегда возможно. Стадия зрелости для некоторых туристских продуктов ускоряется из-за изменений привычек потребителя из-за появления улучшенного продукта. В этом случае определяют, когда сократить время на регулирование и инвестиции, отдав преимущество новому, более конкурентоспособному, продукту. Это ключевые особенности при принятии рыночных решений.

В конце концов, в стадии стагнации рыночная эффективность начинает почти полностью зависеть от знания того, когда надо сократить жизнь продукта, который со стороны управления требует большей доли внимания, чем прибыль, которую он приносит.

Контроль жизненного цикла

Успех нескольких лидирующих компаний в управлении развития жизненного цикла как каждого отдельного продукта, так и всей массы туристских предложений может стать огромным импульсом эффективного управления. Рассмотрим эти примеры.

Подгоняемые технологическими изменениями в области бронирования и оформления транспортных документов для все увеличивающегося потока туристов, туристские компании все более осваивают и участвуют в новых информационных системах, например Galileo, Sabre, Amadeus, Gabriel, Сирена и др. За последнее время (10-15 лет) эти системы приобретают транснациональный характер, конкурируя между собой, ведут к глобальному перераспределению туристских потоков. Сегодня практически нет ни одной крупной туристской компании, которая бы не осваивала указанные системы в сочетании с Internet, Жизнеспособность туристских компаний, как и их набор услуг и туров, фактически зависит от квалификации и умения персонала пользоваться данными системами. Появление улучшенных систем бронирования повлияло на продажу не только отдельных туров пакета маршрутов, но и всего каталога предложений, которыми располагают крупнейшие туроператоры, например "American Express" (США), "Delta" (США), "Nekkerman" (ФРГ), "Vagon Lee Cook" (Франция), "Medeterian Club" (Франция) и др.

Итак, эффективное регулирование жизненным циклом может быть найдено в контроле жизненного цикла всей массы туристского предложения. Признав стадию зрелости информационных систем, Internet начал развивать локальные и региональные подсистемы включения новых пользователей. Ныне, лидируя по числу пользователей, благодаря изменению формы жизненного цикла информационного обеспечения туризма, Internet также обеспечил рост другим новым туристским продуктам, увеличивая тем самым их торговую массу.

К середине 80-х гг. Ленинградский Совет по туризму и экскурсиям (ныне Петербургский Совет по туризму) добился прочной позиции на рынке туризма. Но общий рынок спроса развивался быстрее, чем предполагал Совет по туризму. Представив на рынок сбыта первый пакет туристских поездок на Кипр, в Турцию, ОАЭ, Египет, Совет по туризму нашел путь к резкому росту туризма. Это помогло ему обойти многие другие турфирмы на целое пятилетие в 90-е гг. Таким образом, Совет по туризму изменил жизненный цикл новой туристской продукции. Его доля рынка в туризме в северо-западном регионе России серьезно утвердилась, в то время как спрос на предложения других аналогичных организаций региона вошел в стадию стагнации, уменьшаясь в среднем на 15 % в год.

Другое изменение жизненного цикла продукта было на счету у этого же Совета на рынке гостиничных услуг. Здесь Совет предоставил широкий ассортимент новых видов обслуживания. Продажа основывалась на трех принципах:

1.      Расширение свободной реализации мест размещения без предварительного запроса.

2.      Увеличение возможностей по размещению и обслуживанию делового туризма с предоставлением услуг, необходимых бизнесменам (телефонная связь, факс, ксерокс, комнаты для секретариата и переговоров).

3.      Большое участие гостиниц в размещении гостей и участников выставок, фестивалей, конференций и других видов конгрессного туризма.

Таким образом, Совет эффективно увеличил спрос на типы размещения и обслуживания, удовлетворил дополнительный спрос благодаря увеличению каналов загрузки и свободного размещения.

Десятилетие потребовалось крупной туристской корпорации "Беларустурист", чтобы успешно преобразовать стадию зрелости в стадию роста путем улучшенной рыночной стратегии. Компания изменила формулу и марку обслуживания, стабзировала цены и тем самым нашла новых потребителей для своей гостиничной и туристской сети по всей Республике Беларусь через последовательную рекламную кампанию. Экономические показатели, в том числе и от транзитного туризма, в 90-е гг. увеличсь в несколько раз. Сегодня "Беларустурист" остается одним из самых крупных туроператоров и является наиболее прибыльной корпорацией в Белоруссии.

Несколько лет назад маленькая туристская компания "Pansol Travel" (Кипр, Лимасол) существенно изменила жизненный цикл своей торговой марки благодаря тому, что стала предлагать только 4 вида туров из 50, сконцентрировав свои силы на обслуживании образовательных поездок, конгрессного туризма, отдыха на побережье и чартерных перевозок. Тем самым фирма стадию ранней стагнации заменила на стадию роста в жизненном цикле своего туристского продукта.

Энергичное управление жизненным циклом было продемонстрировано в 1994 г. авиационной компанией "Трансаэро" (Россия), представившей на рынок авиадоставок новые маршруты. В начале 90-х гг. конкуренция в этой области стала более суровой. "Аэрофлот" контролировал 3/4 авиаперевозок, но не смог увеличить свой контингент авиапассажиров, сократив жизненные циклы авиаперевозок. В 90-х гг. "Аэрофлот" предвидел быстрый рост перевозок, но затем он начал уменьшаться, и "Аэрофлот" был вынужден открыть возможности для перевозок другим авиакомпаниям, в том числе и "Трансаэро".

Решение, принятое "Аэрофлотом", ускорило устаревание его собственного оборудования, большинство из которого служило на рынке авиадоставок уже 10-15 лет. В то же самое время "Трансаэро" укрепила свои летные позиции в авиаперевозках путем обеспечения расширения системы, которая создала возможности для приобретения новых типов самолетов.

Поскольку не существует единого рыночного механизма, эти примеры служат советом в практике принятия верных рыночных решений, число которых будет увеличено, если управление туризмом будет знать в каком месте жизненного цикла находится продукт как отдельно, так и во всей своей совокупности.

Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла осуществляется одним испытанным средством - путем доказательства эффективности ряда перспективных компаний и изменения позиций в самом жизненном цикле продуктов компании. Этого можно достичь как рассмотрением результатов туристской компании в ходе формальных проверок, когда устанавливается конкретная позиция жизненного цикла туристского продукта, так и через профзацию всей совокупности туристской продукции в ее жизненном цикле.

Меры рыночного управления и проведения анализа в первом аспекте, т. е. при рассмотрении каждой позиции жизненного цикла могут варьироваться в компаниях следующим образом:

1.      Изучение информации развития продукта на период от 3 до 5 лет (для некоторых пакетов программ дольше). Эта информация позволяет объединить данные о суммах продаж, предельной прибыли, общей прибыли, возврате вложенного капитала, доле рынка и цене.

2.      Введение учета числа и характера конкурентов, т. е. числа и рыночной доли, занимаемой конкурентной продукцией, их качества и преимуществ, изменения каналов распределения, относительных преимуществ конкурентных продуктов, удовлетворяющих каждый канал сбыта.

3.      Анализ развития краткосрочной конкурентной тактики, в том числе последних объявлений конкурентов о появлении их новых предложений планов по увеличению туристских продаж.

4.      Поиск информации о жизненных циклах схожих родственных туристских предложений.

5.      Планирование продаж на последующие периоды, основанное на всей имеющейся информации, в том числе по увеличению коэффициента прибыли в каждом периоде обращения туристского предложения (коэффициент общих прямых затрат: на создание маршрута, рекламу, развитие продукта, продажу, распространение и т. д., а также прибыль с учетом вычета налогов). Полученный коэффициент должен находиться в пределах от 4,8 до 1 от 6,3 до 1, что определяет затраченное количество средств, необходимых для получения каждого последующего рубля прибыли. Коэффициент, как правило, улучшается (становится ниже), как только продукт входит в стадию роста, начинает ухудшаться (увеличивается), как только продукт приближается к стадии зрелости, и резко повышается, как только продукт достигает стадии стагнации исчезновения.

6.      Оценка количества периодов прибыли, повторяющихся в жизненном цикле продукта. Основываясь на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя поздняя стадия роста, ранняя поздняя стадия зрелости, ранняя поздняя стадия стагнации исчезновения.

Профзация

Установив однажды позиции жизненных циклов основных туристских продуктов компании, рыночное регулирование продолжает развивать профиль жизненного цикла в рамках всей продукции компании. И вновь предпринимается целая серия мер:

1.      Определение процентного соотношения между продажами и прибылями компании по каждой фазе жизненного цикла. Это соотношение отражает текущий профиль жизненного цикла продаж и текущий профиль жизненного цикла прибыли в сегодняшних делах компании.

2.      Подсчет изменений в жизненном цикле и определение профиля прибыли за последние 3-5 лет с целью получения проекта и профиля прибыли на последующий период.

3.      Развитие профзации жизненного цикла компании и сопоставление ее с текущим профилем жизненного цикла. Установленная рыночным регулированием цель профиля точно определяет желаемую долю продаж компании, которая будет понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта. Так могут быть определены тенденции стагнации туристской продукции, темпы развития продукта, представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей программе компании, а также стремление руководства к росту прибыльности. Как правило, цель профзации продукта компании, чьи жизненные циклы имеют тенденции к сокращению, -требование высокого соизмерения продаж в фазе представления продукта на рынок и в фазе роста, т. е. его полной реализации.

Проработав все три указанные меры, управление может определить их очередность для развития нового продукта, приобретения, сокращения торговой линии с учетом различия целей и профиля компании, а также текущего профиля жизненного цикла. Распределив уся между различными стадиями жизненных циклов продуктов, рыночные планы могут быть детально проработаны для каждого отдельного комплекса продаж.

Как глубина анализа жизненного цикла, так и факторы обычно меняются в той же степени, в какой меняются потребности компании, объекты и торговые линии. Следовательно, не может быть общей формулы для оценки имеющихся факторов, объединяемых для определения позиции жизненного цикла продукта. Но эта гибкость не должна казаться недостатком. Достаточно подчеркнуть эту многосторонность, которая делает анализ жизненного цикла полезным инструментом для менеджмента как всей системы продаж компании, так и ее отдельного предложения (продукта).


 

5.2. Проблемы эффективного планирования туристского продукта

Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:

·        маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

·        технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

·        финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Планирование включает в себя определение:

·        конечных и промежуточных целей;

·        задач, решение которых необходимо для достижения целей;

·        средств и способов их решения;

·        требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, перспективное; среднесрочное; тактическое, текущее.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий приобретение оборудования, изменение профиля предприятия радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

·        анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

·        анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях при соблюдении оптимальных стратегий во всех видах деятельности;

·        выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

·        анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами.

Туристское планирование ставит своей целью сформулировать задачи развития туризма, а также определить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения динамического равновесия между туристским предложением и спросом.

Исторический анализ свидетельствует о том, что в 50-90 гг. туристское планирование в России, да и во всем мире развивалось быстрыми темпами, хотя и носило иногда бессистемный и беспорядочный характер. И тем не менее, начиная с первых исследований, посвященных исключительно развитию местной инфраструктуры и использованию достопримечательностей в туристских целях, прослеживается четкая тенденция, которая видна в планах развития отдельных туристских секторов вплоть до комплексного туристского планирования, которое представлено в общих планах туристского развития целого ряда стран.

За последнюю четверть века методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристского планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристской деятельности (компоненты туристского рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.

Этот подход основывается на концепции туристского продукта (полный комплекс туристского сервиса, который включает размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т. д.). В плане туристского планирования концепция туристского продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристский продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристского продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т. д.).

В процессе планирования менеджер должен обеспечить создание привлекательного и конкурентоспособного туристского продукта для массовой реализации на рынке. Прежде чем приступить к разработке планов, необходимо ознакомиться с существующим положением дел, что обусловливает необходимость изучения и анализа:

·        туристского предложения;

·        туристского спроса.

Изучение этих аспектов, которые находятся в тесной взаимосвязи, проводится параллельно и одновременно.

Анализ туристского предложения. Анализ настоящего и потенциального туристского предложения включает:

·        существующее предложение: доступность (транспорт), оборудование (размещение, обслуживание и рекреационная деятельность), общее представление о стране;

·        потенциальное предложение: привлекательные аспекты природной среды (пейзажи, моря, озера, фауна, флора), привлекательные аспекты культурной жизни (археология, традиции, фольклор, народные промыслы), туристскую деятельность (спорт и досуг, курорты и культурные мероприятия);

·        технические ресурсы (потенциал развития туризма): потенциальную деятельность (планы, туристские организации, коммерческая сеть), средства и возможности (кадры, подготовка кадров, финансовые ресурсы), потенциальные возможности многонациональных регионов (пейзажи, археология, общность языков).

Анализ туристского спроса включает детальный разбор каждого национального и международного туристского потока по следующим признакам:

·        объемы, сезонный характер, динамика;

·        социально-экономические характеристики;

·        мотивировки;

·        продолжительность пребывания;

·        транспортные средства;

·        размещение;

·        организация.

На базе анализа статистических данных и результатов опроса можно подготовить прогноз:

·        количественного характера (количество прибытий и расходы);

·        качественного характера (типы продукта, продолжительность пребывания, обслуживание).

Планирование туристского продукта должно производиться не умозрительным способом, а основываться исключительно на предварительной оценке рыночного потенциала. Для этого на первом этапе необходимо определить основные параметры ожидаемого рыночного спроса, а именно:

·        территориальные границы рынка (город, район, область, регион);

·        социальный состав клиентуры (молодежь, люди со средними высокими доходами, люди третьего возраста и др.);

·        виды туризма и цели путешествия;

·        возможные объемы и сезоны поездок.

Для сбора и анализа этих данных можно использовать такие средства, как публикуемые материалы и статистические отчеты, экспертные оценки, рекламные объявления других фирм, выборочные опросы населения, организация пробных туров и т. д.

На втором этапе фирма на основе тщательного изучения и прогнозирования возможного рыночного спроса должна определить содержание своего туристского продукта, в частности:

·        страну регион путешествия и вид туризма. Например, если предусматривается экскурсионно-познавательные туры, то для них выбираются страны регионы с наиболее интересными туристскими достопримечательностями;

·        сезон и продолжительность поездок. Для эксурсионно-познавательных поездок в страны с умеренным климатом обычно выбираются летние месяцы (май-сентябрь), а в страны с жарким климатом - зимние (ноябрь-февраль);

·        маршрут, т. е. перечень городов населенных пунктов, посещаемых туристами во время своего путешествия по стране. Он также зависит от целей поездки;

·        общее количество групповых и индивидуальных туров по каждой стране, с которыми фирма намерена выйти на рынок, их разбивка по сезонам и месяцам. Планируется на основе оценки рыночного спроса;

·        пакет и классность услуг. В зависимости от оценки рыночного спроса туристская фирма должна наметить содержание пакета услуг и его классность.

Сегодня во многих крупных туристских компаниях число направлений настолько велико, что их подробное планирование стало слишком тяжелой работой для одного человека. Поскольку специалистам по маркетингу не хватает времени для составления плана введения новых направлений на рынке, появилась потребность в менеджере туристского продукта.

В настоящее время многие компании обратсь к концепции менеджера продукта (например, "Академсервис", "Роза ветров", "Svetal" и др.). Результаты оказались положительными. Концепция включает:

·        определение рынка каждого турпродукта, его конкурентоспособных позиций и возможностей компании;

·        понимание экономических последствий влияния рынка, которые произойдут от альтернативных решений и стратегий для каждого направления;

·        точные показатели продукта (такие как объем, прибыль, доля рынка и т. д.) и обоснованные программы для их достижения;

·        календарный контроль над согласованными планами и их своевременное урегулирование в случае, если нужно стабзировать позиции продукта на рынке и его доход.

Однако не все компании, принявшие концепцию менеджмента продукта, добсь положительных результатов. Почему же опыт компаний был таким противоречивым?

Слишком часто вину за плохое планирование возлагают на менеджеров. Однако всю ответственность следует возлагать на высшее руководство. Очень часто руководство не в силах распределить обязанности между менеджерами предоставить им соответствующие инструкции, необходимые для эффективного планирования.

Компании, которые воспользовались концепцией менеджера по планированию, следуют определенным правилам:

·        подбирают квалифицированный персонал;

·        распределяют обязанности между менеджерами;

·        разрабатывают соответствующие инструкции;

·        структурируют работу менеджера так, чтобы у него было время для планирования.

Так как компания делает акцент на то, чтобы обеспечить туристскому продукту рост продаж и прибыльность, менеджер должен проанализировать продукт с экономической точки зрения и определить возможности рынка.

В компании "Svetal" (Россия - США) менеджеры по планированию сделали весомый вклад в увеличение продаж и прибыльности нескольких направлений. В данном случае менеджмент следовал политике назначения на должность по маркетинговой работе только высококвалифицированных сотрудников. Однако если в дальнейшем какой-либо аспект деятельности сотрудника не удовлетворял руководство, то на его место назначался другой. Хотя такие меры увелич текучесть кадров, руководство убеждено, что это единственный путь для поддержания высокого уровня продаж, который требуется для удовлетворения потребностей компании.

Но все еще слишком много компаний принимают на должность менеджера продукта людей без соответствующего образования.

Многие квалифицированные менеджеры продукта никогда по-настоящему не делали свою работу, так как они в полной мере не понимали, что она в себя включает. Если в процессе планирования подробно не определены границы задания и конечный результат, то возникает путаница.

Рассмотрим затруднительные положения, в которые попали небольшие туристские фирмы, так как там не были распределены обязанности между менеджерами.

Менеджер продукта компании "Анита-тур" (Россия) настолько увлекся работой по планированию, что практически не покидал офис. Он не имел контакта ни с линейными руководителями, ни с рынком. Следовательно, его планы, несмотря на то, что они производ впечатление детально разработанных и универсальных, не соответствовали потребностям туристского продукта.

Главная обязанность высшего руководства фирмы - обеспечить менеджера сформулированным уставом и соответствующими должностными инструкциями для осуществления планирования. Руководство также должно наблюдать за тем, чтобы менеджеры по планированию точно понимали и выполняли свои обязанности. Поскольку планирование должно быть определено как сущность работы менеджера продукта, то оно должно получить главенствующее положение. Многие менеджеры не могли найти время для планирования, так как у них было много других обязанностей.

В туристской компании "Чайка-тур" (Россия) менеджеры туристского продукта установ, что они провод более 50 часов в неделю на рабочем месте, но едва ли десятая часть этого времени была посвящена планированию. Их работа с самого начала была перегружена деятельностью по сбыту. Впоследствии руководство компании согласилось, что нужно было принять меры для того, чтобы менеджеры могли тратить больше времени на планирование.

В компании "Апекс Тревел" (Россия) основной акцент был сделан на то, чтобы сконцентрировать работу менеджеров на их обязанностях по планированию. От менеджеров этой компании требовалось, чтобы они в течение 3/4 каждого года готов письменный план на год вперед, который состоял бы из пяти компонентов (см. приложение 5.1 на с. 326). Остальное время было для административных и управленческих обязанностей. Но вся эта деятельность определялась в соотношении с работой по подготовке годового плана туристского продукта. Цель отдела менеджеров этой компании такова: оценить результаты существующих программ по различным направлениям и установить величину потребности в новых.

Анализ деятельности российских турфирм свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера по планированию. Однако он указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди которых являются: нерешительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием соответствующей методологии.

Следует отметить, что способность менеджера продукта выполнять задание по планированию зависит также от того, создает ли высшее руководство фирмы соответствующие условия для эффективной работы. Вот основные принципы, на которые следует обратить внимание руководству фирмы: начните с квалифицированного персонала, подробно определите их обязанности и обеспечьте соответствующими инструкциями, структурируйте их работу так, чтобы осталось время для планирования. Слишком много компаний пренебрегало этими принципами, тем самым не используя важных преимуществ, которые могли бы получить от эффективного планирования.


 

5.3. Маркетинговое планирование рынка туристских товаров

Маркетинговое (рыночное) планирование всегда являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Однако никто еще не придумал, как разработать маркетинговый план, не затратив на это много времени.

Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству И сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.

Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой "кусочки" (при этом какие-то кусочки будут дублироваться различными подразделениями, а какие-то вовсе не будут выполнены).

Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимента туристско-экскурсионных услуг.

Используя маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок.

Например, компания "Зевс Тревел" (Греция) перед выходом на российский рынок в течение 10 лет работала на рынке Великобритании. В 1993 г. фирма стала искать новые возможности для увеличения потока туристов на Кипр. По словам директора компании господина Кристоса Лориса, Россия тогда была новым рынком сбыта туристских предложений. В то время на Кипре появсь первые российские туристы. Четко просчитав все свои шаги перед выходом на рынок России, фирма решила начать освоение с Москвы, где в 1994 г. был выпущен первый каталог. Компания работает как туроператор. Агентами "Зевс Тревел" являются более тысячи турфирм, которые находятся во всех крупных городах России. Предполагается увеличение числа агентов из других городов России, а следовательно, и увеличение числа туристов из регионов.

Из примера видно, что благодаря планированию компании удается открывать для себя новые рынки и, следовательно, увеличивать поток туристов на Кипр. Поэтому вполне понятно, почему многие туристские компании прибегают к маркетинговому планированию, которое включает следующие этапы:

1.      Изучение спроса на туристский продукт, требований потребителей к качеству услуг, уровню цен.

2.      Составление программ маркетинга по продукту с учетом издержек производства, затрат на рекламу.

3.      Установление верхнего предела цен на продукцию, услуги и рентабельность их производства.

4.      Разработка ассортиментной и инвестиционной политики фирмы.

5.      Определение конечного результата деятельности фирмы, доходов и прибыли.

При этом основными целями для туристской компании являются:

·        сохранение и защита традиционного рынка (клиентуры);

·        введение, развитие и увеличение нового рынка;

·        расширение сезонности.

Для выполнения этих целей необходимо:

·        ежегодно корректировать маркет-планы;

·        назначать группы для разработки программы деятельности фирмы;

·        проводить кооперирование с туроператором по загрузке, индустриальному обеспечению на условиях совместного участия в рынке;

·        разрабатывать совместные меры по продвижению продукта на туристском рынке;

·        апробировать новые товары, услуги и т. д.

Учитывая все вышесказанное, туристские компании разрабатывают сложные системы планирования, построенные таким образом, чтобы направить бизнес на максимальное удовлетворение потребностей рынка.

Здесь надо отметить, что то планирование, которое успешно было реализовано в одной туристской компании, не всегда оправдает ожидания в другой. Нередко менеджеры руководители туристских агентств бывают недовольны результатами маркетингового планирования, которое требует больших финансовых затрат и много времени. Почему складываются такие ситуации и как правильно использовать опыт, полученный компаниями, правильно разработавшими и успешно применившими маркетинговое планирование?

Современный туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время.

Индустрию туризма образуют предприятия, выпускающие товары и услуги, производство которых без туризма теряет смысл. Сюда относятся:

·        транспортные предприятия;

·        предприятия питания;

·        предприятия размещения;

·        туристские, экскурсионные бюро и компании;

·        учебные заведения туристского профиля;

·        информационные и рекламные службы;

·        предприятия по производству сувениров;

·        предприятия по производству предметов туристского снаряжения и инвентаря;

·        научно-исследовательские организации туристского профиля.

Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование, осуществляемое на предприятии в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.

Например, компания "The Leading Hotels of the World" (США) существует с 1928 г. и объединяет самые роскошные отели мира. С момента образования одной из составляющих группы независимых отелей была маркетинговая компания, где специалисты-маркетологи работали над будущем компании. Сегодня она имеет свою огромную маркетинговую компанию с главным офисом в Нью-Йорке и 15 региональными отделениями в крупнейших городах мира. За 70 лет существования группы результаты на лицо. Она начала свое существование, когда 38 влиятельных владельцев европейских гостиниц объедин свою собственность, создав группу "Самые роскошные отели Европы и Египта". Ныне компания владеет собственностью в более чем 300 городах и курортах всего мира. По словам президента компании Жозефа Джакопонелло, всякий раз перед выходом на новый рынок их маркетинговая компания планирует и взвешивает каждый шаг, изучает рынок, потребителей, составляет общий план выхода на рынок и продажи услуг. Маркетологи выделяют также то, на что им следует обратить особое внимание. Но окончательное решение принимает совет директоров компании. В 1995 г. членами группы независимых отелей стали и две российские гостиницы: "Grand Hotel Europe" в Санкт-Петербурге и "Baltschug Hotel Kempinski" в Москве.

Однако методы маркетингового планирования, применяемые в компании "The Leading Hotels of the World", будут сильно отличаться от методов планирования в авиакомпании туристском агентстве. В процессе применения методов планирования на практике и возникают основные проблемы. Большинство из них происходит из-за того, что опыт и методы планирования берутся у других компаний и используются без переработки.

Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности, которые определяют подходы к методам планирования:

1.      Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.

Например, компания "Ланта-Тур" (Россия), которая является крупным туроператором, специализирующемся не только на организации собственных туров, но и на оптовой реализации авиабилетов по разным направлениям, предлагает агентствам самые разные варианты сотрудничества в продаже авиаперевозок. Для того, чтобы получить от авиакомпании оптимальный групповой тариф, "Ланта-Тур" необходимо поддерживать высокую загрузку на выбранное направление и соблюдать жесткую систему выполнения контракта с перевозчиком. Именно в связи с этим компания расширила свою агентскую сеть по бронированию и продаже авиабилетов.

2.      Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

В туристском мире успех маркетинга зависит:

·        от комплексного анализа рынка;

·        производства туристского продукта;

·        анализа систем и каналов реализации;

·        рекламы продукта.

Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.

Например, маркетологи авиакомпании "Avianca" давно занимались изучением российского рынка и планировали рейс из Москвы в Латинскую Америку. После составления плана выхода на российский рынок, анализа рынка и согласования всех действий с советом директоров компании 30 января 1998 г. был совершен первый беспосадочный рейс в Латинскую Америку. "Avianca" - одна из старейших авиакомпаний мира, была основана вслед за авиакомпанией "KLM". Представлять себя в Москве "Avianca" поручила уже известной на российском рынке компании "Reservation Services", принадлежащей всемирной многоотраслевой корпорации "Carlson Companies" (США). Маркетологи "Reservation Services" планируют отправить в Латинскую Америку около 300 туристов.

Однако в большинстве небольших российских туристских агентств маркетинговое планирование еще не твердо обосновалось в процессе управления. Оно остается той областью деятельности, где разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со стороны руководителей. За последние годы туристские компании уделяют все больше и больше внимания планированию товарного рыночного бизнеса. Но здесь возникает новая проблема - планы становятся слишком развернутыми, что является помехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта.

Многие руководители осознают, что планирование должно быть результатом тяжелой работы. Однако они не поощряют чрезмерной писанины, которая в большинстве случаев не ведет к достижению реальных бизнес-целей.

На практике часто можно столкнуться с той ситуацией, когда маркетологи разрабатывают подетальный и сверхструктурированный план планирования. На это уходит слишком много времени, а результат зачастую не удовлетворяет ожиданий менеджеров.

Еще одна проблема, возникающая при планировании, - это отказ от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорсь на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.

Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.

Например, компания "Club Med" (Club Mediterranee - Франция), занимающаяся организацией клубного отдыха на курортах мира, в 1997 г. понесла убытки в размере 216 млн долл. США, чуть ли не в два раза превысившие потери компании в 1996 г. Это произошло из-за того, что маркетологи недооцен конкурентоспособность компании. Компания принимает меры по реанимации "Club Med". Согласно разработанной стратегии, цены на клубный отдых пересмотрены в сторону их понижения. Грядущие перемены коснутся и самой концепции отдыха в городках "Club Med", которая основана на принципе "все включено". Некоторые городки будут реконструированы.

Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является перефразированием старой стратегии.

Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит:

·        от участия руководителей в процессе планирования;

·        разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений;

·        последовательной реализации стратегии.

1. Участие руководителей в процессе планирования. Результаты маркетингового планирования применяются во многих компаниях, но они действительно имеют какое-либо значение только в том случае, когда в процессе планирования принимает участие руководитель.

Например, один из красивейших кипрских отелей "Hawaii Beach Hotel" стал одним из трех финалистов Thomson Gold Awards 1997 г. в категории конгрессного и инсентив-туризма. По словам главного менеджера по продажам и маркетингу, отель не всегда был одним из лучших, и нынешним своим положением он обязан слаженной работе отдела маркетинга, руководителей и управляющих, которые всегда принимают участие в процессе планирования деятельности отеля. Этот отель можно охарактеризовать фразой "классическая элегантность и изысканность". 255 номеров соответствуют категории "пять звезд" и отвечают самым высоким требованиям. Российские туристы составляют 17% от общего количества гостей отеля. "Hawaii Beach Hotel" хорошо известен на российском рынке, он первым вышел на рынок Восточной Европы, и в частности на российский.

Из примера видно, что участие руководителей в процессе планирования немаловажно. Существует четыре пути, посредством которых руководители должны принимать участие в планировании для достижения успешных результатов:

a) Конкретизировать цели организации. Недостаточное участие руководителей в маркетинговом планировании - это наиболее часто встречающаяся претензия со стороны маркетологов. "Если бы мы четко знали, чего они хотят" - вот та фраза, которую можно нередко услышать из уст маркетологов. И все-таки, перед тем как проводить работы по маркетинговому планированию, руководители должны дать четкое описание целей организации, включая долгосрочные, среднесрочные, корпоративные и т. д., а также какую прибыль они планируют получить, за какой срок хотят выйти на новый рынок и т. п. Обладая такого рода информацией, маркетинговые планы, составленные маркетологами компании, не будут расходиться с ожиданиями топ-менеджеров.

б) Четко определить сферу бизнеса, в которой работает организация (это особенно важно, если их несколько). Маркетинговое планирование во многом зависит от сферы бизнеса, в которой работает предприятие. Четкое определение сферы бизнеса поможет маркетологам глубже проанализировать положение фирмы на туристском рынке.

в) Обеспечить связь между всеми подразделениями компании. Даже самый продуманный план потерпит неудачу, если маркетологи не будут сотрудничать с другими подразделениями компании. Все подразделения фирмы, связанные между собой, должны слаженно и оперативно работать. Это особенно важно в крупных туристских компаниях, где без связи между подразделениями маркетологи вряд ли имеют шанс на успех.

г)По возможности содействовать планам маркетинга. Если руководители действительно хотят получать прибыль и развивать свою фирму, они должны активно участвовать в составлении планов маркетинга. Они должны принимать участие в обсуждениях основных предложений и способствовать развитию альтернативных стратегий, стимулировать обмен идеями и мнениями. Обмен мнениями в маркетинге - это основа процесса планирования.

2. Разработка товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений. Стратегии, которые разрабатываются в крупных туристских компаниях, основываются на экономических и рыночных фактах. Разработанные один раз, эти стратегии служат основой для долгосрочного планирования.

Разработка стратегии - это искусство, которым овладели немногие компании. Для того чтобы иметь необходимые знания и опыт, нужно изучить сферу бизнеса и направление развития рынка, а также разбираться в развитии своей фирмы и в развитии фирмы-конкурента. Для того чтобы иметь полное представление о рынке, маркетологи должны быть ознакомлены с его структурой. Они должны уметь определить какие действия могут повлиять на положение фирмы на рынке и на перспективу ее развития. Учитывая все вышесказанное, маркетологи должны также разработать план улучшения уязвимых и неконкурентоспособных мест туристской фирмы.

Например, французская компания "Ring-Tours", специализирующаяся на приеме туристских групп и индивидуалов в Париже, завоевала свое нынешнее положение на туристском рынке благодаря усердной работе отдела маркетинга. По словам генерального директора компании, благодаря маркетологам компания всегда знает, что ее ждет в будущем. Компания специализируется по приему во Франции туристов, организации конгрессных и инсентив-туров, туров для деловых людей и тематических поездок. И все это при достаточно низких ценах, обслуживании европейского уровня и высоком профессионализме сотрудников. Специалисты компании ежегодно принимают участие в международных семинарах, посвященных проблемам маркетинга и состоянию современного туристского рынка. Это помогает им идти в ногу со временем.

3. Последовательная реализация стратегии. Все ведущие туристские компании следуют трем основным правилам, которые дают им возможность последовательно и успешно выполнять работу по реализации стратегии фирмы:

·        Руководители компании стараются не применять программу проект, которые не связаны со стратегией организации. И это помогает всем подразделениям компании сосредоточиться на достижении главной и общей цели организации;

·        Руководители стараются поддерживать и способствовать реализации тех программ и планов, которые соответствуют основной стратегии фирмы, особенно, если они были разработаны в процессе работы организации;

·        Руководители также следят за тем, чтобы основные программы и планы были отражены в последующих стратегиях развития туристской фирмы.

Подводя итоги, следует отметить, что применение маркетингового планирования в туристских компаниях создает организованную систему изучения рынка туризма на базе комплексного анализа и в целях наиболее эффективного воздействия на рынок функционирования и разработки научно обоснованных направлений, перспектив его дальнейшего развития. Схема маркетингового планирования приведена в приложении 5.2


 

5.4. Формирование каналов сбыта туристских услуг

Успешная работа предприятия зависит не только от производимого продукта. Недостаточно произвести качественный товар, он должен найти своего потребителя. Встреча продукта с потенциальным потребителем является важнейшим условием его реализации. Поэтому многие производители предлагают рынку свои товары через посредников, формируя собственные каналы продаж.

Канал продаж ( канал дистрибьюции) - это совокупность фирм отдельных лиц (посредников), которые принимают на себя помогают передать другому лицу право собственности на конкретный товар услугу на их пути от производителя к потребителю, помогая таким образом производителю обеспечить нормальный процесс его коммерческой деятельности.

Другими словами, канал продаж - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы их приобрести.

Процесс продвижения туристских услуг от производителя до конечного потребителя не прямой, часто не предусматривающий их непосредственного контакта. Современный туристский рынок характеризуется наличием большого количества посреднических звеньев, без которых производители туристских товаров и услуг просто не смогли бы нормально функционировать. Посредники занимают промежуточное положение между производителем и потребителем и являются непременным элементом рыночного хозяйства, процесса товародвижения.

На туристском рынке имеется территориальная разобщенность между производителем и потребителем. И поэтому контакты с потенциальным потребителем зачастую возможны только через специфические посреднические организации - туроператоров и турагентов. Производителями на туристском рынке являются производственные, сервисные, культурные организации, такие как гостиницы, рестораны, музеи, выставки, транспортные компании, спортивные учреждения и т. д. (см. приложение 5.3 ).

В туризме посредники реализуют услуги нескольких производителей. В процессе продвижения туристские услуги комплектуются в так называемый туристский продукт туроператора и через каналы продаж (турагентства) доводятся до потребителя. Реализация туристского продукта и услуг на туристском рынке может осуществляться непосредственно напрямую потребителю через каналы продаж, включающие одного нескольких посредников. Наиболее ярким примером в данном случае могут быть гостиницы, которые реализуют свои услуги по размещению через многочисленные турфирмы, а также обслуживают туристов, обратившихся к ним напрямую, минуя посредников в лице турагентств. Хотя многие производители сами выполняют роль и функции посредников и сами доставляют свой продукт к конечному потребителю, в туризме использование торговых посредников и формирование каналов продаж является скорее правилом, чем исключением.

Можно выделить два направления формирования каналов продаж - внешние и внутренние.

Внешние каналы продаж - это определенное число зарубежных турфирм-посредников, принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране туристский продукт услуги организации, посредником которой они выступают. Туристские предприятия и организации вынуждены прибегать к этому посредническому аппарату, поскольку создание собственных агентств за рубежом связано с большими валютными затратами, а также с государственной политикой каждой страны. Гораздо выгоднее использовать зарубежные туристские организации, имеющие хорошие позиции на местном туристском рынке.

В 1996 г. всемирно известная американская компания "Sandals", которой принадлежит группа престижных клубных курортов в Карибском бассейне, назначила своим генеральным агентом российского туроператора "Svetal" и подписала с ним контракт на реализацию своего туристского продукта на территории России. Таким образом, "Svetal" и сеть его посредников (турагентств) являются внешним каналом продаж компании "Sandals".

Внутренние каналы продаж - это система фалов, отделений, представительств и посреднических организаций в своей стране.

То есть фалы "Svetal", расположенные в России, а также отечественные турагентства, реализующие туристский продукт компании, являются внутренним каналом продаж "Svetal".

По характеру операций турфирмы подразделяют на розничные и оптовые.

Розничная торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребителям - туристам - для их личного некоммерческого пользования. Розничные турфирмы - это в основном турагентства, которые выступают посредниками между туроператором и потребителем. Они играют важную роль на рынке, так как через них проходит продажа подавляющей части туристских услуг.

Оптовая торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы - туроператоры турорганизаторы, которые играют особую роль в деле формирования рынка туристских услуг.

На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто розничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выполнять и розничные, и оптовые операции, они нередко также имеют отделения и фалы для розничной продажи напрямую клиентам.

Взаимоотношения с посредниками оформляются и закрепляются контрактом договором. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков. Каждый из посредников в свою очередь также формирует соответствующий канал продаж. Например, туристская компания "EXOtour" - туроператор по Турции, работающий на российском туристском рынке, является посредником между турецкими производителями услуг и российским потребителем. В свою очередь, "EXOtour" создала в России свой канал продаж (сеть посредников), состоящий из 62 турагентств.

Использование посредников, т. е. формирование каналов продаж, выгодно прежде всего для производителя. Обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта и достигается более широкий охват рынка и потребителей, нежели при работе напрямую.

Например, испанская компания "Soltour Este" предлагает свой туристский продукт, включающий услуги различных производителей, турагентствам для их последующей реализации потребителям (туристам). Центральный руководящий офис "Soltour Este" находится в городе Пальма де Майорка (Испания). Фирма располагает широкой сетью своих представительств не только на Майорке, но также и на Канарских островах, в Барселоне, Бильбао, Мадриде, Малаге, Валенсии и некоторых других городах Испании. Помимо этого в 1994 г. "Soltour Este" открыл сеть агентств и оптовые представительства в России (Москва и Санкт-Петербург), в Хорватии (Загреб), в Словении (Любляна). В 1995 г. фирма открыла представительство в Венгрии (Будапешт) и Чехии (Прага), а в 1996 г. - на Украине (Киев) и в Польше (Варшава).

За счет этого услуги испанских производителей, входящих в туристский продукт "Soltour Este", реализуются не только на испанском рынке, в стране своего базирования, но и могут быть доведены до потребителей тех стран и регионов, в которых "Soltour Este" имеет представительства и фалы, т. е. испанские гостиницы, транспортные компании, музеи и т. д. За счет посреднической функции компания "Soltour Este" смогла охватить рынки других стран и обеспечить себе сбыт на них. С посредником система сбыта может работать более эффективно.

Функция системы дистрибьюции в туризме - обеспечить потенциальным потребителям туруслуг возможность получения информации, которая поможет им сделать правильный выбор, а после этого - необходимые заказы, касающиеся их путешествия.

Систему дистрибьюции составляют все те компоненты, которые выступают в качестве посредников между производителями туристских услуг и их непосредственными потребителями. Важность посредников и каналов продаж в туризме объясняется несколькими факторами:

·        Так как посредники работают непосредственно на рынке, они имеют более точную информацию о спросе, мотивациях и предпочтениях потребителей. Чтобы получить подобную информацию, производителю туристских услуг пришлось бы затратить и время, и деньги.

·        Посредники способны быстро определить, как меняется спрос в зависимости от конъюнктурных изменений.

·        Существование посредников и их услуг позволяет производителю туристских услуг сконцентрироваться на деятельности, в которой они специализируются, контролировать и улучшать качество своей работы и услуг.

·        Посредники объединяют разные типы услуг, предлагаемые различными производителями, в единый пакет услуг, который является привлекательным для потенциального клиента и отвечает его потребностям, в зависимости от спроса на рынке.

·        Посредники не только создают пакет услуг, хотя это и является их самой важной функцией, но также дают информацию о маршрутах, типах услуг, предоставляя, таким образом, туристу право выбора.

Широкая сеть посредников способна оказать помощь в продвижении и сбыте туристского продукта. Ведущие авиакомпании мира, такие как "British Airways", "Lufthansa", "Finnair", "Swissair" и другие, увеличивают число своих клиентов и захватывают целевые рынки за счет целенаправленного расширения сети своих посредников на этих рынках. Тесно сотрудничая с турфирмами Москвы, Санкт-Петербурга и других регионов нашей страны, авиакомпании расширяют свое присутствие на рынке России и увеличивают сбыт своих услуг по перевозке, поскольку турфирмы, являющиеся их агентами, обеспечивают данным перевозчикам до 25-30 % в реализации авиабилетов.

Выбор каналов продаж является сложным управленческим решением. Исследование каналов и изучение посредников - взаимосвязанные процессы, обеспечивающие формирование эффективных каналов продаж.

Анализ преимуществ и недостатков тех иных каналов позволяет производителю сделать правильный, обоснованный выбор, поскольку результаты его хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбран канал продвижения туристского продукта.

Американская компания "Sandals", решившая выйти на российский туристский рынок, начала свою деятельность по завоеванию рынка с поиска и выбора надежного партнера, способного дать компании преимущества в продвижении своего туристского продукта. Как известно, генеральным агентом был избран "Svetal". В результате за два года сотрудничества "Svetal" вывел Россию по объемам продажи туристского продукта "Sandals" с семнадцатого на пятое место в Европе.

Каналы продаж находятся за пределами предприятия производителя и вне прямого управленческого контроля. Стратегически дистрибьюторы не могут быть управляемы так же, как другие сферы управления. Работа через независимых посредников предполагает ряд моментов:

·        Торговые посредники - независимые организации, главная цель которых - увеличить собственный объем продаж и прибыль, а уже потом - производителя. Поэтому они обращают свое внимание на те товары и услуги, которые пользуются наибольшим спросом и которые можно реализовать без особых усй.

·        Посредники в первую очередь заинтересованы в рекламе собственного имиджа и приобретении своих клиентов. Это значит, что они отдадут предпочтение тем производителям, которые позволят им скорее достигнуть этой цели.

·        Посредники продают конкурирующие туристские продукты и услуги. Поскольку их комиссионные стандартны, у них нет желания прилагать особые уся по продаже, пытаясь выделить какого-то одного производителя.

·        Посредники заинтересованы в основном в продаже тех туристских продуктов и услуг, которые находят наибольший спрос у потребителя, а не в продаже того полного объема услуг, который предлагает производитель.

Поэтому работа по формированию и особенно управлению каналами продаж достаточно кропотливая и неспокойная, однако компания, прилагающая последовательные и тщательно спланированные уся к управлению своими каналами продаж, очень близка к успеху.

Решения о дистрибьюции имеют сильное влияние на продвижение товара. Ценовая политика руководства гостиницы будет зависеть от того, с кем сотрудничает отель, так как туропе-ратор гарантирует оптовую загрузку номеров по более низким ценам. Закупка наименьшего количества номеров происходит по более высоким ценам.

Выбранный метод дистрибьюции также может повлиять на политику производства. Чартерной авиалинии придется адаптировать свои рейсы в соответствии с требованиями туроператора, который купил транспортный потенциал самолета.

Территориальное расположение, сегмент рынка, специализация фирмы и т. п. являются одним из рассматриваемых компонентов, которые могут влиять на структуру канала продажи. Для производителей туристских услуг при формировании канала продаж и поиске партнера-посредника наиболее перспективными являются те, чья специализация соответствует специализации самого производителя его туристскому продукту и услугам. То есть гостиница, занимающаяся конгрессным бизнесом и обеспечивающая условия для проведения конгрессов, в первую очередь принимает во внимание турфирмы, специализирующиеся на организации конгресс-туров бизнес-семинаров.

Зачастую любая компания сталкивается с проблемой того, как добиться больших достижений со стороны своих посредников, и с проблемой замены тех, кто не отвечает установленным требованиям. Чтобы успешно решать данные задачи, руководство должно осуществлять контроль за характеристиками экономической деятельности посредников и проводить программу поддержки тех, у кого наиболее высокий потенциал.

Наиболее часто в туризме применяется такая программа, которую проводит "Svetal", - прогрессирующая система комиссионных (т. е. зависимость комиссионного вознаграждения посредника от общего объема его продаж), а также поощрение лучших агентов в виде денежного вознаграждения и бесплатных поездок. Такие меры служат стимулом для увеличения эффективности работы.

Обычно нестабильность в торгово-распределительной сети гораздо больше, чем аналогичные перемены в рыночной среде, а смены в покупательских привычках и предпочтениях значительно усложняют модель дистрибьюции многих производителей и поставщиков туристских услуг. Современные исследования основных потребительских и производственных проблем показали, что ускоряющийся темп рыночных перемен вызван увеличением разнообразия неиспользованных возможностей. Но чтобы воспользоваться этими возможностями, компания сначала должна выявить их. Это трудно сделать без серьезной переоценки реальной стратегии дистрибьюции, зависящей от динамики рынка. Такое исследование может помочь раскрыть возможности, приносящие прибыль, которые могут быть реализованы за счет модификаций в существующей посреднической структуре.

Ни один канал продаж не остается надолго неизменным, что происходит по инициативе как самих посредников, так и производителей под влиянием рыночных изменений. Причинами изменений и модификаций в посреднической системе со стороны производителя являются желание увеличить объемы продаж, долю и охват рынка, стремление обеспечить себе монопольное положение на рынке, поиск новых возможностей и т. д. Эти изменения могут принимать форму различных мероприятий, таких как отказ от сотрудничества с одним посредником и подписание партнерских соглашений с другим, же это могут быть достаточно радикальные меры.

Например, в мае 1996 г. директора нескольких туроператорских фирм Москвы, а именно "BSI, Inc.", "Royal Carribean", "Verum", "Ланта-Typ", "Айрин", "Примэкспресс", "Турэнергосервис", реш создать своеобразный союз, которому впоследствии было дано рабочее название "Объединение туроператоров Москвы". Основой объединения послуж региональные турагентские сети, без которых не может существовать ни одна серьезная фирма, поскольку столичный туристский рынок перенасыщен, и самый перспективный путь для увеличения объемов продаж - это работа с регионами.

Было решено, что каждый туроператор вносит в совместное пользование равное количество своих лучших региональных агентов. Таким образом, каждому из партнеров стала доступна вся объединенная сеть. Конечно же, не все шло гладко в работе с такой грандиозной сетью, однако это мероприятие по модификации существовавших каналов продаж принесло турфирмам реальные результаты в продвижении и реализации своего туристского продукта.

Еще одним таким примером модификации канала продаж служит объединение (в марте 1998 г.) двух крупнейших туроператоров Москвы - "Интуриста" и "Бегемота", что также привело к объединению двух каналов продаж.

В любом случае, создание нового канала продаж модификация существующего отражает стремление производителя, поставщика туристских услуг соответствовать рыночному спросу, реальному и потенциальному, который не может быть удовлетворен через существующие каналы.

Как и в большинстве ситуаций на рынке, появятся альтернативные пути формирования и усовершенствования торгово-распределительной сети (каналов продаж), и управлению необходимо будет выбрать наиболее приемлемый и разумный вариант. Перед тем как остановить свой выбор на том ином варианте, управлению следует по возможности тщательно оценить каждый, исходя из:

·        стоимости осуществления перемен;

·        стоимости обеспечения сбыта и рыночной поддержки нового посредника (канала продаж) в противовес к существующему;

·        ожидаемых результатов сбыта и дохода.

Приняв решение, управлению не следует заострять внимание на первых результатах, чтобы оправдать принятый вариант. Может пройти какое-то время, прежде чем кривая графика общих продаж покажет положительную реакцию.

Исходя из вышесказанного, можно подытожить, что формирование соответствующих каналов продаж в туризме выступает не только как насущная необходимость в силу специфики данной сферы, но и является залогом успешного функционирования туристского предприятия на рынке, увеличения объемов продаж и максимизации прибыли за счет широкого охвата реальных и потенциальных рынков сбыта. С одной стороны, высокая доля посредников усложняет механизм туристского рынка, но, с другой стороны, само посредничество обеспечивает возможность нормального функционирования туристского рынка и облегчает планирование и осуществление путешествия для туриста.


 

5.5. Физическая продажа: забытая граница дохода

Если бы шесть главных функций, важных для управления любым бизнесом, были классифицированы в соответствии с количеством времени и внимания, которое уделяется им со стороны высшего менеджмента, то можно с уверенностью сказать, что распределение заняло бы место где-нибудь в начале этого списка.

Тем не менее, если бы те же самые функции были классифицированы с точки зрения затрат на них, выраженных в процентах, то распределение находилось бы где-нибудь в начале списка.

Туристские услуги - особый род "невидимого" товара, и отношения при его реализации весьма разнообразны и специфичны. Услуги, продаваемые турфирмами, имеют ряд отличительных особенностей:

·        неосязаемость; продукт, который должен быть продан, нельзя увидеть, покупатель не может дотронуться до него и попробовать, перед тем как купить;

·        услуги не могут накапливаться;

·        процессы производства и потребления происходят одновременно;

·        потребитель участвует в производственном процессе.

Из этого следует вывод, что и система сбыта, и выбор каналов распределения будут значительно отличаться от материального распределения физических товаров.

Существует два метода сбыта - прямой метод, предполагающий установление непосредственных связей между продавцом и покупателем, и косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена. В связи с этим рассмотрим основные схемы связей при реализации туров.

Туроператор - Турист. Профессиональный туроператор занимается разработкой туров. Специфика его услуг заключается в подборе и комбинировании основных и дополнительных туруслуг, их предварительном планировании и стандартизации. Продажа туров собственно туристам не является функцией туроператора. Это функция турагентств, которые осуществляют только посреднические услуги по розничной продаже как программных пакетов туроператоров, так и услуг отдельно взятых туристских предприятий (гостиниц, авиакомпаний и т. д.). Однако нередко крупные туроператоры имеют собственную сбытовую сеть - принадлежащие им турагентства. Например, два крупнейших туроператора Швейцарии - "Kuoni Travel Ltd." и "Hotelplan" - имеют довольно широкую агентскую сеть. "Kuoni Travel Ltd." - туроператор и турагент - имеет 60 агентств в Швейцарии и около 60 агентств в 16 странах мира. "Hotel-plan" - туроператор широкого диапазона и одновременно тур-агент, имеющий 50 фалов в Швейцарии и около 40 агентств в 7 европейских странах.

Подобная стратегия туроператора получила широкое распространение в 80-е гг. и была названа стратегией "прямого маркетинга". Ее сущность заключается в установлении прямых контактов непосредственно с потребителем, потенциальным клиентом. Это возлагает на туроператора ряд дополнительных функций:

·        выявление потенциальных потребителей, на которых должны быть ориентированы мероприятия по сбыту;

·        разработка мероприятий по сбыту;

·        создание информационной системы по клиентуре фирмы;

·        создание эффективной системы обработки информации, поступающей от потребителей, и системы быстрого реагирования на нее.

Из данной стратегии вытекает вопрос: "Что дешевле - иметь собственную сеть агентств пользоваться на комиссионных началах услугами посредников - турагентств?" Раньше первостепенное значение для производителей услуг имел коммерческий интерес: как продать больше и с наименьшими затратами на мероприятия по сбыту. В конце 80-х - начале 90-х первичным становится не коммерческий интерес в "настоящем", а запросы потребителя, обращение напрямую к конкретным группам потребителей, приобретение постоянной клиентуры. Именно это является гарантией коммерческой стабильности фирмы в будущем. Отсюда - тенденция к расширению собственной сети турагентств отношениям франчайзинга с турагентами.

Туроператор - Турагентство - Турист. Как уже было сказано выше, турагентство - посредник между туроператором и туристом. Турагентство также занимается продажей отдельных услуг туристам (транспортные услуги, оформление выездных документов, дисконтных карточек, продажа туристской литературы, обработка фотопленок и множество других). Большинство туроператоров предлагают свои услуги рынку через агентства. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения. Почему туроператор готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он, в какой-то мере, теряет контроль над тем, как продают товар, что при перечисленных выше особенностях туристских услуг (неосязаемость, совпадение процессов производства и потребления и т. д.) является очень важным. И тем не менее, многие туроператоры считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. Ниже речь пойдет о них.

У многих туроператоров не хватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Туроператор по Испании "Soltour Este", к примеру, продает свои туры с помощью нескольких десятков сотен московских и региональных турагентств. Даже такой крупной турфирме было бы трудно найти средства, чтобы выкупить хотя бы часть этих агентств.

Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности системы массового распределения, многим производителям туруслуг нужно было стать посредниками в продаже услуг других фирм. Например, многие фирмы-туроператоры, количество собственных маршрутов которых не превышает 1-2 (такие, как "Larus Viaggi" (Италия), "Pactour", "Trektravel" (Турция)), сочли бы непрактичным открытие по всей стране своих представительств по продаже туров в Италию Турцию. Им бы пришлось продавать их вместе с туруслугами других туроператоров, что, в конце концов, превратило бы их во владельцев сети турагентств. Так что им гораздо легче работать через обширную сеть дистрибьютеров. Но даже если туроператор и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой, основной бизнес.

Использование посредников объясняется, в основном, их большой эффективностью в обеспечении широкой доступности туруслуг и доведении их до целевых рынков. У турагентств гораздо больше опыта, контактов, размаха деятельности, чем у туроператоров.

Две схемы, приведенные ниже, показывают один из основных источников экономии туроператора при использовании турагента. В схеме А показано, как три туроператора (ТО) пытаются достичь клиентов (К) при помощи прямого маркетинга. Для этого требуется девять контактов. Схема Б показывает, как те же туроператоры работают с одним турагентом, который устанавливает контакты с тремя клиентами. Здесь требуется только шесть контактов. Таким образом, турагент помогает сократить туроператорам объем дополнительной работы, который необходимо выполнить при прямом маркетинге.

Но, независимо от того, какой системы сбыта придерживается турфирма, она стремится снизить издержки на распределение. С помощью новых технологий и новых мощных компьютеров некоторые турфирмы смогли оптимизировать затраты на систему распределения. Другие же довольно долго и с небольшим успехом "перемалывают" одну и ту же проблему, третьим лишь частично удалось усовершенствовать систему. Помимо компьютеров, распределение редко поддается эффективному регулированию, как, скажем, производство маркетинг. Степень эффективности распределения трудно измерить и проконтролировать. Особенно на это влияют некоторые маркетинговые решения: небольшие изменения в политике обслуживания клиентов могут значительно увеличить издержки на распределение; максимизация продаж, которая является результатом их стимулирования, может привести к материальным расходам на дополнительный штат сотрудников в сфере распределения; решение увеличить денежный оборот продаж может привести к экономически невыгодному уровню оборотных фондов и расходов по обслуживанию, опять же повышающих затраты на распределение. В свете этих тенденций встает вопрос: что делают турфирмы с лучшим управленческим аппаратом, чтобы более эффективно осуществлять контроль над распределением и снизить расходы на него.

 


Существует четыре основных элемента управления распределением: 1) важность экономики распределения, демонстрируемая органами высшего управления; 2) сбор, использование и своевременный контроль над потоками информации; 3) энергичное поведение и общая компетенция персонала по распределению; 4) способность работать над общими проблемами распределения. Руководство многих турфирм считает, что отличная система распределения имеет ключевое значение в успешной конкуренции фирмы.

Экономика распределения

Поскольку экономика распределения находится в значительной степени под влиянием политики решений в других сферах бизнеса, то бдительность в управлении будет играть решающую роль в стоимости и эффективности распределения. Это снова и снова подтверждается опытом ведущих турфирм России.

О методах, используемых большинством туроператоров при выборе своих турагентов, можно выразиться словами генерального директора фирмы "Натали-турс" Н. Воробьевой в интервью журналу "Туристский бизнес" (февраль 1998 г.): "Сегодня "Натали-турс" готова идти на сотрудничество с любой российской турфирмой при наличии у нее, конечно, стандартного набора разрешительных документов. В дальнейшем же, в зависимости от того, как зарекомендует себя фирма, мы оставляем за собой право прекратить продолжить с ней контакты". Кажется, причина исходит из одержимости объемами, предполагающими, что большие продажи означают большую прибыль. Однако здесь же Н. Воробьева добавляет: "Уже в ближайшие годы станет реальной ситуация, когда туроператор будет работать с устоявшимся кругом партнеров, а новая фирма должна будет представить очень веские аргументы для того, чтобы в него пробиться. Что бы ни говор о наших национальных особенностях, законы турбизнеса и для России, и для Европы едины".

При выборе агентства необходимо изучить следующие вопросы: объем услуг, предоставляемых агентству туроператором; возможность увеличения продаж при помощи агентства; расходы, необходимые для поддержания турагентства; местонахождение агентства по отношению к потребителю; степень соответствия практики агентства требованиям туроператора; участие агентства в мероприятиях по стимулированию продаж; финансовое положение агентства; форму управления агентской фирмой; размеры расходов в связи с использованием агентства; объем рекламной деятельности, осуществляемый агентством и условия ее оплаты; отношение турагентства к деятельности конкурента; регулярность оплаты счетов турагентом; объем предоставляемой турагентством информации о рынке; наличие жалоб со стороны конечных потребителей на работу турагентства.

К примеру, руководство фирмы "Тройка" сетует на то, что из 1852 ее турагентств активно работают лишь 337. И это несмотря на то, что ежегодно представители фирмы посещают множество регионов России, популяризируя предлагаемые направления, предоставляя каталоги, проспекты, прайс-листы. А ведь это требует немалых материальных затрат. Из-за недостаточно тщательного контроля за выбором своих турагентств фирма не окупает понесенных затрат. Вот почему так важно внимательно относиться к выбору турагентств. Но лишь некоторые руководители турфирм обращают существенное внимание на рассмотрение таких вопросов.

Контроль за потоками информации

Поскольку туруслуги неосязаемы, то оперативность и эффективность передачи и получения информации о них играет значительную роль в эффективности распределения. Достаточно ли информации? Насколько точны и своевременны основные ценовые показатели, относящиеся к главным элементам распределения? Используют ли управленческие органы фактические сведения для контроля за результатами исследовании и улучшают ли свою политику в таких областях, как планирование, производство и распределение?

Сегодня нет нужды говорить о пользе персональных компьютеров в работе туристских фирм. Они позволяют эффективно вести бухгалтерский учет, движение туристских путевок, заполняемость чартерных рейсов, давать точную информацию о наличии мест в гостиницах, снабжать необходимыми бланками. Персональный компьютер может использоваться турфирмами как для своих внутренних задач, так и для передачи информации через глобальные компьютерные сети многомиллионной армии абонентов этих сетей и в различные телеконференции (электронные газеты объявлений). Но такой подход к деловой жизни оказался неожиданным и новым для многих руководителей турфирм, привыкших по старинке посылать письма в конвертах; деловую и юридическую информацию выбирать из груды печатных изданий; для рассылки рекламных предложений держать громоздкий телетайпный аппарат и отправлять факсы с помощью секретарей. Между тем, приобретя модем и заплатив в среднем 20 долл. за подключение к компьютерной сети для получения абонентского адреса и в среднем 15 долл. за базовые услуги в месяц, можно вести переписку со всеми пользователями электронной почты во всем мире. Электронная почта позволяет очень быстро (за считанные секунды) переслать большой объем информации на компьютер адресата на почтовую группу. При этом нет необходимости учитывать разницу в часовых поясах, время работы офиса партнера, что важно в работе с региональными турагентствами. Это могут быть условия договоров и контракты, списки групп, извещение о приеме туристов, каталоги туроператора, цены и другая информация. Применение электронной почты сокращает расходы на обмен сообщениями в десятки раз. Не секрет, что даже средние турфирмы ежемесячно тратят на международные и междугородные телефонные переговоры несколько тысяч долларов. Появившиеся новые сервисные программы позволяют разговаривать с любой точкой мира по цене несколько центов за минуту, что в 5-10 раз дешевле телефонной связи. За последнее время ряд крупнейших туроператоров разместил свои страницы в Internet.

Впервые среди российских туроператоров в 1996 г. свой собственный сервер открыла компания "Академсервис". Особенностью сервера является возможность формирования и отправки заявки на нужную гостиницу с помощью специальной формы резервирования, детально описывающей все параметры заказа (размещение, трансфер, визовая поддержка). Уже через несколько секунд компания получает заказ, отправленный из любой точки земного шара. На каждый турпродукт, представленный на сервере, можно оставить заказ. Этот вид продажи значительно сокращает время оформления заказа, а следовательно, дает возможность обслужить максимальное количество туристов. Для турагентств "Академсервис" предлагает программу привлечения туристов через Internet. Агентство получает дополнительные 5 долл. к своей комиссии, если клиент отправлен через Internet.

Широко используется в целях рекламы и продвижения услуг прямая почтовая рассылка.

Во всемирной компьютерной сети существуют разделы бронирования основных туруслуг. Это такие системы бронирования, как Internet, Amadeus, Sabre, Worldspan, Travel Web, сокращающие время подтверждения заказа с нескольких часов даже дней до нескольких секунд, что повышает эффективность продаж. Это позволяет турфирме выйти на принципиально новый уровень в обслуживании клиентов: практически любое бронирование теперь может быть совершено в тот момент, когда клиент находится в офисе турфирмы. Так, например, в числе активных пользователей Amadeus российские компании "Аэроклуб", "Моско", "Ланта-Тур", "Нико Туре".

Если говорить о новых технологиях, то в последнее время в развитых странах мира получ распространение так называемые call-centers - центры по обработке телефонных звонков, современный коммутатор. Он помогает справиться со шквалом телефонных звонков в "высокий" сезон, отвлекающих сотрудников фирмы от их основных обязанностей. Раньше для этих целей нанимали временных работников. Теперь предпочтение отдается call-centers, так как стоимость этих услуг оказывается дешевле.

Поэтому менеджерам всех звеньев турфирмы необходимо следить за новыми технологиями, ноу-хау в области передачи, обработки и получения информации.

Компетенция персонала

Для успешной продажи важны профессионализм сотрудников, детальное знание продаваемой услуги. Это позволит улучшить обслуживание клиентов, увеличить объем продаж, а следовательно, снизить издержки. Нередко в турфирмах наблюдается такая ситуация, когда менеджер по продажам не в состоянии дать исчерпывающую информацию о предложенном туристском направлении, программе обслуживания, гостинице, трансфере, погодных условиях в регионе. Результат - разочарованный клиент уходит в другую фирму, к менеджеру, которой сможет лучше объяснить все детали тура, ответить на все вопросы. С другой стороны, рациональное управление персоналом с использованием принципов хорошего менеджмента также способно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качества обслуживания туристов. Это - доверие, удовлетворенность, конструктивный подход, рациональная структура менеджмента, выявление наиболее важного в деятельности турфирмы. Мотивация труда достигается при помощи учета иерархических потребностей сотрудников.

Задача руководства - создать условия, удовлетворяющие их, и тем самым мотивировать интенсивный и качественный труд сотрудников. В свою очередь, энергичный и бдительный персонал может содействовать и помогать руководителю в контроле и оптимизации распределения.

В заключение можно кратко сформулировать четыре принципа эффективного распределения:

1.      Знание и контроль своих затрат. Даже небольшой прогресс будет невозможен без знания издержек по каждому сегменту системы распределения. Обладая такой информацией, руководство может предвидеть будущие проблемы, установить правильные приоритеты, подсчитать потенциальные сбережения, принять соответствующие меры по модернизации производства.

2.      Понимание важности распределения. Пользу распределения и различное влияние альтернативных форм распределения и стратегий должно осознавать не только высшее руководство, но и руководители функциональных подразделений. До тех пор, пока руководство не поймет, что решение в одной области повлияет на общие издержки и производство, оно не сможет заменить одни издержки на другие, чтобы получить общую низкозатратную конкурентоспособную систему.

3.      Совершенная система распределения требует специально разработанных и выбранных методов. Многие турфирмы озабочены проблемами компьютерной техники, но им недостает ясного понимания задачи распределения. Необходимо сочетать энтузиазм в новых технологиях с детальным знанием своих собственных систем распределения. Техника будет полезна в том случае, если она отвечает специфическим требованиям турфирмы.

4.      Повышение навыков и возможностей в распределении Талант и необходимые знания в управлении распределением не могут быть получены путем замены должностей и организационных связей. Требуется высокий уровень компетенции и опыта как высшего менеджмента, так и остальных сотрудников фирмы.

 


 

 

PRIVATEПРИЛОЖЕНИЕ 5.1
Пять компонентов планирования продукта


 

PRIVATE1. Обзор характеристик отрасли

2. Анализ текущего предприятия

Общий объем рынка и потенциал экономического развития

Достигнутые показатели прибыли

Рост рынка

Характеристика продаж

Тенденции конкуренции

Результативность деятельности

Тенденции прибыльности индустрии

Конкурентное сравнение

Другие факторы

3. Основная стратегия фирмы

4. Цели и задачи на следующий период

Экономика нашего предприятия

Рост продаж

Оценка экономики конкурента

Совершенствование продуктов

Прогнозируемые условия в отрасли

Распределение накоплений

Реклама и продвижение

Другие функции маркетинга

5. Суммирование результатов

PRIVATEПродукт А

Прошлый год

Текущий год

Планы на следующий год

Продажа

 

 

 

Прибыль

 

 

 

Доля рынка

 

 

 

         

 

 


 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.2
Схема маркетингового планирования


 

Распределение фактов
Включаются все факты, имеющие отношение к проблеме продвижения: услуга, маршрут, состояние конкурентов и т. д.

 


 

Проблемы и возможности

 

  


 

Идентификация целей
Цели формируют суть маркетингового плана Программа продвижения туристского продукта

 


 

Бюджет

 

  


 

Процедуры контроля


 



СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНИКА



Реклама!


Заказать реферат





Статистика

Всего 24 учебника


Поиск



Все книги на данном сайте являются собственностью их авторов и предназначены исключительно для ознакомительных целей.
Просматривая, скачивая книгу Вы обязуетесь в течении суток ее удалить.